POLITICA Y GOBIERNO

El decálogo del 'management'

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente". "La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso". Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, "lo primero que hay que liderar es a uno mismo"; "el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos"; o "el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos". A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

 

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como "sólo es posible avanzar cuando se mira lejos", del filósofo español Ortega y Gasset; "la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa", como aseguró en su día Michael Porter; o "a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo", de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

 

1) "El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo"

Winston Churchill. Ex primer ministro británico

 

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. "Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple", explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. "Jamás se rindió". Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

 

2) "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo"

Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

 

"Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias", asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, "está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución". Siempre se puede acertar por casualidad, añade, "pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero". Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el "fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2", apunta el profesor del IE Miguel Costa.

 

3) "La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa"

Michael Porter. Profesor de Harvard

 

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. "Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte", asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, "puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos". En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. "Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea".

 

4) "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo"

Peter Drucker. Padre del management moderno

 

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. "Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos", señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: "ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica", añade.

 

5) "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema"

Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

 

Aunque no está muy clara la autoría de la frase "si no eres parte de la solución, eres parte del problema", la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, "es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema".

 

6) "Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa"

Tom Peters. Autor de 'En busca de la Excelencia'

 

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. "Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas", explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

 

7) "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos"

José Ortega y Gasset. Escritor

 

"Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos", decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, "se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos". Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

 

8) "El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente"

Ken Blanchard. Consultor y empresario

 

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: "Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también", asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. "Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente", ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. "Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig", explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

 

9) "Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben"

Les Luthiers. Artistas

 

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, "podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)", además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

 

10) "El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel"

C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

 

Los helados Ben&Jerry's son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. "Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs", asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. "No se trata de una medida de márketing", explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Publicado el: 1/9/08

Rodrigo González Fernández
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David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

LIDERAZGO Y CAMBIO

 

 'nonmarket strategy'

 

David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo. Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto 'nonmarket strategy', con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.

 

Knowledge@Wharton: ¿Qué supone aparecer en un listado en el que se le clasifica como un "futuro gurú" de Thinkers 50?

 

David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto 'nonmarket strategy' puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del 'nonmarket strategy'.

 

UK@W.: ¿Qué representa el concepto 'nonmarket strategy' que ha desarrollado?

 

D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.

 

La premisa de la estrategia 'nonmarket' es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones 'nonmarket' de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.

 

UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?

 

D.B.: No creo que "necesaria" sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.

 

La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.

 

UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del 'nonmarket strategy'?

 

D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión 'nonmarket' y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias 'nonmarket'. 

 

UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?

 

D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?

 

La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.

 

En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.

 

Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.

 

UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?

 

D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia 'nonmarket', principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.

 

Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, "The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits", trata exactamente de eso.

 

UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?

 

D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.

 

Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.

 

UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?

 

D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia 'nonmarket' es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

Publicado el: 1/9/08

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Energías renovables serán parte en un 5% de la matriz energética a partir del 2010

Energías renovables serán parte en un 5% de la matriz energética a partir del 2010

Dicha matriz se incrementará además, en forma gradual para llegar al 10% al año 2024. Así lo informaron los senadores de la Comisión de Minería Ricardo Núñez y Antonio Horvath tras aprobar en particular la iniciativa sobre energías alternativas.

La Comisión de Minería despachó a la Sala el proyecto, en segundo trámite, sobre energías renovables no convencionales tras lograr un consenso en la mayoría de las modificaciones que recibió la iniciativa. Así lo afirmaron los senadores de la instancia Ricardo Núñez y Antonio Horvath.

 

Los parlamentarios aseguraron que, entre los años 2010 y 2014, la obligación de suministrar energía con medios renovables no convencionales será de 5%. A partir de esa fecha, este porcentaje se incrementará gradualmente en 0,5% anual, hasta llegar al 10% en el año 2024. Asimismo lograron acuerdo para mantener las multas por el incumplimiento en la obligación de suministro y en la utilización de centrales de pasada.
 
El senador Ricardo Núñez, presidente de la Comisión valoró el acuerdo alcanzado ya que "los temas más controvertidos han sido superados casi todos por unanimidad. En cuanto a las multas por incumplimiento de la obligación de abastecimiento han quedado tal cual como lo señaló la Cámara de Diputados".

 

Explicó que "se trata de un sistema donde las sanciones ya son altas y aumentarlas significaba que algunos medianos o pequeños empresarios que quisieran usar la energía pudieran verse afectados en su capacidad de iniciativa e inversión por los eventuales incumplimientos en que pudiera incurrir debido a las incertidumbres que tienen estas energías, particularmente la eólica".

 

Agregó que "también hemos llegado a un acuerdo en el sentido de que las centrales de pasada tendrán los beneficios de manera decreciente a partir de los 20 megawatts y hasta 40 megawatts, lo que compatibiliza las exigencias de los medioambientalistas y, al mismo tiempo, abre nuevas posibilidades para que los cauces de los ríos del sur puedan ser utilizados para efectos de beneficios que establece la ley".

 

Precisó que "los beneficios que otorga esta ley se mantendrán hasta el 2035, si es que no son modificados. Pero pese al amplio plazo se trata de un muy buen proyecto porque cumple con el objetivo fundamental de generar las condiciones necesarias para atraer inversiones en proyectos de energías renovables no convencionales, acelerando el desarrollo del mercado; eliminando las barreras asociadas a la innovación que enfrentan, y generado confianza en el mercado eléctrico respecto de este tipo de tecnologías.

 

El senador Núñez se mostró "convencido de que éstas tecnologías avanzarán rápidamente y disminuirán los costos de lo que implica instalar energías como la solar, eólica o térmica y dada la crisis energética de hidrocarburos es altamente probable que la capacidad científica y tecnológica se acreciente más y vayamos encontrando elementos para aprovechar mejor estas energías".

 

MEJORES DEFINICIONES

 

Por su parte, el senador Antonio Horvath, quien reemplaza a su par, Baldo Prokurica coincidió en el sentido de que "la postura unánime de la Comisión fue subir la meta de la matriz energética al 10% al 2024 y generar condiciones para impulsar definitivamente el uso de este tipo de energía".

 

El legislador puntualizó que también "se incorporaron mejores definiciones de los medios  que generan energías renovables". Por ejemplo, en materia de biomasa se explicitó la inclusión de los biocombustibles y el reconocimiento a la fracción biodegradable de los residuos sólidos domiciliarios y no domiciliarios, y en mareomotriz, se explicitó el uso de las mareas, las olas y el gradiente térmico de los mares.

 

Por otro lado, recordó que "en la Ley de Presupuesto 2008 aseguramos recursos para el desarrollo de energías renovables a través de apoyos subsidiados por el Estado a través de CORFO y de la Comisión Nacional de Energía (CNE), por lo tanto, ninguno de los potenciales de nuestro país debiera dejar de desarrollarse a partir de este año"

 

Cabe señalar que, desde el año 2004 han ingresado a tramitación al Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA), 34 proyectos de energías alternativas, con una capacidad conjunta de 636 Megawatts, la mayoría de los cuales ya han sido aprobados.

 

Este año se espera además que comiencen a operar al menos 2 pequeñas centrales hidráulicas y el primer parque eólico conectado al Sistema Interconectado Central (SIC). Además, con los proyectos eólicos que han sido anunciados por distintas empresas, esperamos que la capacidad de generación eólica crezca durante este gobierno de 2 megawatts a sobre 100Megawatts.

 

 

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DESDE LA HISTORIA PARALELA, ARGENTINA La República Bolivariana de Argentina

La República Bolivariana de Argentina

Publicado el 18 de January, 2008 en Susana Sechi, Columnistas, Editorial

Hugo Chávez separó las aguas y se ubicó en la orilla opuesta al Derecho Humanitario Internacional, reivindicando airadamente a las FARC a las que adjudicó la categoría de fuerza beligerante - "no terrorista", lo cual se podría interpretar de acuerdo a los argumentos planteados por el dictador venezolano, que estos guerrilleros se vieron obligados a secuestrar, torturar y asesinar en pos de sus objetivos de justicia social.

Luchadores sociales e idealistas revolucionarios comparten un proyecto bolivariano común al gobierno de Venezuela, afirmó Chávez, sustentando el accionar de esos perversos narcoterroristas y procurando la comprensión internacional para el cambio de rubro, de terroristas a Jóvenes Idealistas, tal como sucedió en Argentina con esos grupos armados que habían sembrado el terror en un pasado reciente.

Una condena internacional de repudio a esta apología terrorista siguió al discurso de Chávez, alzándose voces condenatorias en las mas variadas latitudes, sin embargo el silencio de los socios regionales del tirano bolivariano pareció confirmar en un todo un pensamiento funcional respecto a los ideólogos que en el siglo pasado promovieron el terrorismo como medio de acción política..

El gobierno argentino no se expidió ante esta retorcida interpretación de su par venezolano. La contestaria Presidente, Cristina Kirchner ignoró por completo en sus monólogos de atril lo sustentado por su socio carnal, tratando de mantenerse al margen de la cuestión.

Pero la conocida estrategia del matrimonio Kirchner, que cuando los acontecimientos los superan utilizar el equipo de voceros oficiosos siempre dispuestos a asumir cualquier situación de riesgo que pueda comprometer a la Señora, una Presidente que se encuentra en resguardo obligatorio ante la gravedad de las repercusiones provocadas por las incontinencias del íntimo compañero de ruta, Hugo Chávez Frías.

Distintos personajes del ámbito oficial desfilaron por diferentes espacios mediáticos, todos con una indefinida dialéctica pero respondiendo a un libreto común, no criticar a Chávez ni cuestionar las metodologías de las FARC. Ambiguas declaraciones de los Fernández, las que sin condenas para los terroristas derivaron a esa gestión "humanitaria" perseguida por el gobierno y mostrada como responsable efectiva en materia de derechos humanos, tanto en Argentina como en América Latina toda, manifestándose especialmente preocupados por la lucha contra el terrorismo en el mundo.

Según la versión del diputado Carlos Kunkel, acérrimo intérprete del pensamiento oficial y quien había revistado en el pasado en las filas de la guerrilla montonera, con orgullo definió alegremente que hoy se han podido demostrar los objetivos de esas luchas de toda una vida, afirmando que en el caso de las FARC se trata de un ejército beligerante que ocupa desde hace mas de cuarenta años un amplio espacio del territorio colombiano, agregando que en su momento Montoneros en Argentina, no constituían una organización terrorista como se la quiere identificar ahora.

Esta actitud de funcionarios, legisladores y seguidores del gobierno kirchnerista de negar una realidad, es coherente con la defensa de sus propias culpabilidades, ya que Montoneros y el ERP (Ejército Revolucionario del Pueblo), habían dispuesto tomar el poder por las armas durante gobiernos constitucionales en las décadas del 60, 70 y 80, y tal como las FARC contaban con el apoyo logístico de la Revolución Cubana, empleando los mismos métodos que sus homólogos colombianos, es decir, secuestros, asesinatos y atentados terroristas indiscriminados.

No es casual el ataque permanente al gobierno de Alvaro Uribe, a quien no se le perdona su tenacidad por revertir la situación que viene soportando Colombia y que ha llevado en los últimos tiempos a un continuo
arrinconamiento de la banda narcoterrorista, confinándola al territorio selvático.

Un Chávez debilitado y cuestionado en su propio país se apoya ahora en las FARC como recurso desesperado, mientras la organización guerrillera utiliza la complicidad de varios estados que como el argentino le brindan un apoyo encubierto por considerarlos compañeros de ruta en el proyecto de instalar el castromarxismo en la región.

Se podría decir que ha nacido la República Bolivariana de Argentina, donde las FARC son consideradas solo una "fuerza beligerante" en Colombia, la ETA un movimiento independentista del País Vasco, Hizbollah un partido político democrático del Líbano y Cuba un estado democrático respetuoso de los derechos humanos.

Autor: Susana Sechi
Directora de La Historia Paralela

Email: susanasechi@gmail.com

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UN ACTO DE AGRESION INCALIFICABLE: Perú oficializó ley que "precisa" límite con Chile

ESTO ES COMO SI CHILE REVISA SU SITUACION EN LA TOMA DE LIMA .ENTONCES PODRÍA REIVINDICAR ANTIGUAS CONQUISTAS DE GUERRA

Perú oficializó ley que "precisa" límite con Chile

La normativa que ayer fue aprobada por unanimidad por el Congreso peruano, hoy fue publicada en el Diario Oficial de ese país.

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>> Foxley criticó decisión peruana de "precisar" límite terrestre con Chile

• >> Perú precisa que límite con Chile y Bolivia empieza en Punto de Concordia
• >> Reclamo peruano por tema limítrofe genera duras críticas entre parlamentarios chilenos

El gobierno peruano oficializó hoy la ley que el presidente Alan García envió la noche del viernes al Congreso de su país con el fin de "precisar" los límites de la provincia de Tacna, ubicándolos 200 metros al sur de la delimitación defendida por Chile.

La nueva norma, aprobada durante la jornada de ayer por unanimidad en la Comisión Permanente del Congreso, fue publicada en el diario oficial El Peruano y precisa el límite de la provincia de Tacna con las repúblicas de Bolivia y Chile, por el Este y el Sureste, así como con el Océano Pacífico por el Suroeste, se inicia en el Punto de la Concordia.

Con la normativa, Lima pretende corregir un "error" que figuraba en una ley similar de 2001, la ley n° 27.415, que mencionaba que los límites Este y Sur, así como Oeste y Suroeste de la ciatad provincia, tendrían su inicio en el Hito Nø 1 de la frontera común con Chile.

Ansa

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Lunes, 7 de enero de 2008 - 23:04 GMT Envíe esta nota por e-mail Imprima esta nota

Gates despide al ratón y al teclado

Redacción BBC Mundo Se acerca una nueva era tecnológica en la que el ratón y el teclado estarán pasados de moda dentro de cinco años, afirmó a la BBC el presidente de Microsoft, Bill Gates. Gates afirmó que los interfaces de tacto, visión o voz sustituirán al ratón y el teclado. Serán sustituidas gradualmente -según él- por otras tecnologías más intuitivas como una interface de tacto, visión o voz. "Seré valiente, dentro de cinco años tendremos a decenas de millones de personas sentadas mirando sus fotos, eligiendo su música, organizando sus vidas a través de interfases de tacto", afirmó.  Gates le habla a la BBC sobre el futuro Gates decía esto mientras mostraba la computadora Surface de Microsoft, un amplio aparato en forma de mesa que le permitía mover objetos en la pantalla mediante el tacto. Lea: CES 2008: Cosas que hacen de todo CES 2008 El magnate estadounidense amplió su visión en el discurso de apertura de la Feria de Electrónica de Consumo de Las Vegas CES 2008, la mayor de este tipo en el mundo. Este es mi último discurso de apertura. A mediados de este año, en julio dejaré de ser un empleado a tiempo completo de Microsoft a trabajar totalmente para la Fundación (Bill y Melinda Gates) Bill Gates, cofundador de Microsoft Citando el éxito del iPhone y la consola Wii de Nintendo, Gates afirmó que esta interface es muy popular entre los consumidores. Su discurso fue una especie de despedida ya que anunció su retirada parcial de Microsoft, empresa que cofundó en 1975 con su amigo de la infancia, Paul Allen. "Este es mi último discurso de apertura. A mediados de este año, en julio dejaré de ser un empleado a tiempo completo de Microsoft a trabajar totalmente para la Fundación (Bill y Melinda Gates)", señaló este empresario y filántropo de 52 años de edad. En un repaso a su historial, Gates admitió a la BBC que, aunque Windows de Microsoft sea el sistema operativo más utilizado del mundo, también ha cometido errores. "La gente pensó que llegamos tarde con el buscador de internet", afirmó. Y sobre el nuevo y fuertemente criticado sistema operativo Windows Vista, Gates afirmó que "ofrecemos descargas y mejoras todo el tiempo y por supuesto que se lanzará una nueva versión". "Estoy muy orgulloso de Vista", sentenció.

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Boletín del 24 al 30 de diciembre

por Alejandro Carrasco Blanc  

Jurisprudencia relevante de Corte Suprema, Cortes de Apelaciones y algunas noticias de la semana.

Civil

Recurso de apelación, sentencia confirmada. Civil. Artículos 186 y ss. Código de Procedimiento Civil, 671 y 672 Código Civil. Obligación de entregar esta incluida en la obligación de dar.  

Recurso de hecho, rechazado. Civil. Artículos 34, 158, 186, 187, 188 y 203 Código de Procedimiento Civil. Resolución reviste los caracteres propios de un mero decreto

Recurso de apelación, sentencia revocada. Civil. Artículo 1698 Código Civil.

Recurso de apelación, sentencia revocada. Civil. Artículo 125 N° 12 de la Ley General de Pesca y Acuicultura. No se puede determinar, precisamente, quién cometió esta infracción.

Constitucional

Recurso de Protección acogido. Materia Constitucional. Artículos 19 N° 3 inciso 4° y 24 de la Constitución Política de la República y derecho de aguas.

Recurso de Amparo rechazado. Materia Constitucional. Artículo 14 de la Ley 14.908, decretó y despachó orden de arresto nocturno por no pago de pensión alimenticia.

 Recurso de Protección rechazado. Materia Constitucional. Vulneración de las garantías constitucionales del artículo 1° y 19 N° 26 de la Constitución Política y derecho a mantener una relación directa y regular con sus hijos.

Recurso de Protección rechazado. Materia Constitucional. Artículo 19 Nº 8 de la Constitución Política de la República, y solicitud de que se impida la construcción de la termoeléctrica denunciada.

Recurso de Protección acogido parcialmente. Materia Constitucional. Garantía constitucional consagrada en el artículo 19 N° 21 y 24 de la Constitución Política de la República.

Procesal

 Recurso de Casación en la Forma y Apelación rechazado. Materia Procesal. Causal contemplada en el artículo 768 N°9 del Código de Procedimiento Civil, en relación al artículo 795 N°4 del mismo cuerpo legal.

Recurso de Apelación acogido. Materia Procesal. Tercería de Prelación. Artículo 2478 del Código Civil en su inciso primero reconoce un privilegio al Fisco para el cobro de deudas por impuestos retenidos.

 Familia

Recurso de apelación, invalidación de oficio. Familia. Artículos 768 Nº 9, 775 y 786 Código de Procedimiento Civil; 61 N° 5 Ley N° 19.968. No se verificó la audiencia especial de conciliación.   Recurso de apelación, sentencia revocada. Familia. Artículos 1°, 8, 66 y 2° transitorio ley N° 19.968. Cumplimiento de la sentencia en que se condenó al demandante al pago de compensación ec. debe ser conocido por el Juzgado de Familia respectivo.

Consulta, invalidación de oficio. Familia. Arts 64 inc. 2º Ley Nº 19.947 sobre Matrimonio Civil; 67 Ley Nº 19.968; 775 y 768 Nº 9 Cód. de Procedimiento Civil. Omisión Juez de Familia de informar a los cónyuges acerca del derecho a la compensación económic

Tributario

Recurso de apelación, acogido en parte. Tributario. Artículos 143 y 148 Código Tributario. Liquidación reclamada se efectuó conforme a sus propias declaraciones de impuestos

Recurso de apelación, sentencia revocada. Tributario. Artículos 143 y 148 del Código Tributario. Procede que se calcule nuevamente la base imponible.

 

Comercial

Recurso de apelación, sentencia confirmada. Comercial. Artículos artículo 103 N° 3 Ley General de Bancos; 186 Código de Procedimiento Civil. No puede discutirse la existencia de la obligación hipotecaria.

 

Laboral

 Recurso de apelación, sentencia revocada. Laboral. Artículos 465 y ss. Código del Trabajo; 189 y ss. Código de Procedimiento Civil. Imposiciones previsionales no pagadas.

 Recurso de Apelación rechazado parcialmente. Juicio Laboral. Indemnización por falta de aviso previo e imposiciones previsionales. Artículos 168, 172 y 468 del Código del Trabajo.

Policía Local

 Recurso de Apelación acogido. Materia Policía Local. Infracción artículo 13 de la Ley 19.496. Sanción establecida en el artículo 24 de la Ley 19.496, artículos 14 y 32 de la Ley 18.287.

Recurso de Apelación acogido. Materia Policía Local. Indemnización de Perjuicios. Artículos 1712 del Código Civil; 186 y siguientes y 426 del Código de Procedimiento Civil; 171 y 174 de la Ley 18.290; y 32 de la Ley 18.287.

Recurso de Apelación acogido. Materia Policía Local. Artículos 38, 110 letra c), 172 Nº 10, 174, 197 Nº 2, 201, 202, 208 letra a) y 215 de la Ley 18.290; artículos 1437, 1556, 2314, 2316 y 2329 Código Civil; y artículos 14, 17, 22, 27, 32, 35 y 36 Ley 18.

 Penal

Recurso de apelación, sentencia revocada. Penal. Artículos 28 ley Nº 18.216; 348, 352, 360 y 361 Código Procesal Penal. Beneficio no fue oportunamente revocado.

Recurso de amparo, rechazado. Penal. Artículo 20 de la Constitución Política de la República. Pena corporal aplicada a la amparada fue quebrantada el 3 de junio de 2001, existiendo un saldo pendiente de 484 días.

Recurso de apelación, sentencia revocada. Penal. Artículos 514 y 524 Código de Procedimiento Penal; Ley 20.084. Ley N° 20.084 no ha eximido de toda pena la delito de robo con homicidio, como tampoco aplica una menos rigurosa.

 Recurso de nulidad, rechazado. Penal. Artículos 342 letra c), 360, 372, 374 letra e), 376 y 384 Código Procesal Penal; 3 y 1 inc. 1º Ley Nº 20.000. Existe una duda razonable.

Noticias en el boletin area juridica

Indagan a LAN Cargo por supuesta infracción a la libre competencia.

Indagan a LAN Cargo por supuesta infracción a la libre competencia.

Por negligencia formalizan a médico.

Defensa de TurBus propone salida alternativa para evitar ir a juicio.

Juez ordena restituir dineros a 4 mil estafados.

Imputado por el homicidio de ejecutiva se beneficio de beneficio carcelario.

Por adulterar documentos suspenden a actuario.

Por adulterar documentos suspenden a actuario.

Piden la renuncia al Defensor Nacional.

Caso Conservador de Bienes: Condenan a 61 días de prisión remitida a ex modelo y su abogado.

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Bill Gates ayudará en proyecto para construir telescopio en Chile

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Bill Gates ayudará en proyecto para construir telescopio en Chile

TUCSON, Arizona, EE.UU. (AP) - Un proyecto para construir un avanzado telescopio en Chile recibió un apoyo de más de 30 millones de dólares, con donaciones de Bill Gates, el presidente del consejo de Microsoft, y de Charles Simonyi, un ex directivo de esa misma empresa.

Simonyi está donando 20 millones de dólares y Gates 10 millones, a fin de pagar los tres espejos que se usarán en el Gran Telescopio Sinóptico de Investigación, un proyecto de casi 400 millones de dólares, que podrá escudriñar todo el firmamento cada tres noches --algo que no se ha hecho antes--.

Los astrónomos prevén estudiar los cielos durante 10 años, y las observaciones comenzarían en el 2015.

"La gente puede averiguar lo que ocurre en cualquier lugar del cielo, y nadie ha hecho antes esto --ni siquiera algo parecido--", dijo Donald Sweeney, administrador del LSST Project, una sociedad que tiene sus oficinas generales en Tucson y se divide entre 23 universidades, laboratorios nacionales y grupos privados.

El telescopio sería construido en el Cerro Pachón, de 2.745 metros (9.000 pies), ubicado en el norte de Chile. Todas las noches, tomará una imagen cada 15 segundos, y su cámara --el artefacto digital más grande y poderoso del mundo-- interpretará la imagen en dos segundos--.

"Hay muchas cosas que ocurren cada noche en el cielo, y nadie ha podido rastrearlas y detectarlas", dijo Sweeney.

Añadió que cuando el telescopio opere, los científicos podrán encontrar rápidamente asteroides que podrían amenazar la Tierra, así como explosiones de estrellas, llamadas supernovas. Podrán también trazar un mapa de 100.000 millones de galaxias.

Las dos donaciones colocaron el monto recaudado en 50 millones de dólares.

Gates entregó su donación directamente, mientras que la otra provino del Charles Simonyi Fund for Arts and Sciences, dijo Jacoby.

Gates dijo que el telescopio es un proyecto imaginativo por su tecnología y objetivos.

"Es realmente un telescopio en internet, que cada noche, pondrá varios terabytes de datos en las manos de quien quiera explorar esto", agregó.

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Tras atentado, consorcio dueño de Trayenko puso en duda futuras inversiones (6'25'')

ESTE TIPO DE DECLARACIONES NO LAS ESCUCHABAMOS DDESDE HACE MUCHO TIEMPO   CUIDADO CON EL TERRORISMO... Tras atentado, consorcio dueño de Trayenko puso en duda futuras inversiones (6'25'')

Nils Huseby, vicepresidente para América Latina de SN Power, grupo al que pertenece la hidroeléctrica, se mostró preocupado por el ataque que sufrió su gerente en Chile. El grupo económico propietario de la empresa hidroeléctrica Trayenko criticó la falta de seguridad en Chile tras el atentado sufrido este lunes por su gerente ejecutivo, Mario Marchese Necklenburg, quien fue atacado por un desconocido, mientras salía de su departamento en la comuna de Las Condes.   Nils Huseby, vicepresidente para América Latina de SN Power, grupo al que pertenece la hidroeléctrica, lamentó la situación sufrida por el ejecutivo, agregando que apelarán "a todas las instancias posibles para hacer valer el Estado de Derecho".   "Como extranjeros llegamos a invertir a este país justamente por su marco regulatorio y su certeza jurídica. Sin embargo, creemos que a pesar del respeto que nosotros hemos demostrado por el país, sus instituciones y muy especialmente sus personas, no contamos con el mínimo de seguridad para garantizar nuestra integridad personal, y mucho menos nuestras futuras inversiones", afirmó Huseby, leyendo un comunicado.   En tanto, nuevos antecedentes del atentado fueron entregados por la policía sobre el incidente.   "No hubo en ningún momento intención de causarle alguna lesión a él. Los disparos están hacia el vehículo, así que se puede decir que lo se buscaba era intimidar", señaló el mayor Edwin Valdés, de la 46ª comisaría de Los Dominicos.   Por su parte, el vocero de la Fiscalía Oriente, Mario Schilling, se refirió a los panfletos dejados por el agresor que contenían las iniciales CAM, atribuidas a la Coordinadora Arauco-Malleco.   "La víctima ha manifestado que podría tratarse de alguna situación de carácter mapuche, toda vez que esta empresa ha recibido anteriormente manifestaciones por parte de este grupo étnico", indicó el portavoz, quien precisó que Marchese no había recibido amenazas anteriores a título personal.   Hasta el momento no se han encontrado los casquillos de las dos balas que fueron disparadas contra el jeep Land Rover de propiedad del ejecutivo, razón por la cual se presume que el pistolero pudo haberlos recogido antes de escapar.   Según testigos, el agresor vestía jeans azules, un gorro rojo y mostraba parches en la cara que buscarían dificultar su identificación.   Por la gravedad del hecho, se dispuso vigilancia especial en la residencia del ingeniero de 43 años, mientras el caso quedará en manos del fiscal Ignacio Pinto, quien será apoyado por un grupo de fiscales del sector oriente. (Cooperativa.cl)

Saludos
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