EL LOBBY ESTA INMERSO EN UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Algunas pautas ineresantes que ha elaboarado la OIT en materia de planificacion estratégica son importante tener presente .
Planificación estratégica : Porter y las cinco fuerzas , El modelo 7-S de McKinsey; La visión de Mintzberg , las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein
. Nociones generales
Las informaciones y documentos de la OIT ( Organización Internacional del Trabajo ) se pueden obtener en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.[1]
A la hora de ejecutar un planteamiento estratégico respecto a la gestión de empresas y organizaciones en general hay que tener ciertas pautas a considerar.
Este es un documento informativo de referencia general para todos aquellos que deseen intervenir en el proceso de formulación de estrategias, o en el contexto de la prestación de servicios de información y formación destinados a sus clientes
Planificación estratégica
Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial, la evolución del campo de la gestión y la
planificación estratégicas en el ámbito empresarial ha sido impresionante. Desde sus "modestos" comienzos como un contenido específico de los cursos generales de gestión en el plan de estudios de las escuelas de negocios, la gestión y planificación estratégicas se encuentran ahora firmemente consolidadas en el estudio de la actividad empresarial y sus organizaciones.
Las "cinco fuerzas" de Porter
Quizás, el mejor punto de partida para el proceso de planificación sea el análisis de los competidores. La figura más destacada en este campo es Michael Porter, profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y, probablemente, la autoridad académica de mayor prestigio en el mundo en el ámbito de los estudios empresariales.
En la lista del Institute for Strategic Change de Accenture de los 50 principales "expertos en
ciencias empresariales", Porter figura como "el mejor en su campo". Porter ha publicado 16 libros y más de 85 artículos. Su obra "Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia", publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de 60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas.
La aportación más conocida de Porter en el área del análisis de los competidores consiste en su "modelo de las cinco fuerzas". Se basa en conceptos microeconómicos y en la idea de que una estrategia corporativa debe permitir abordar las oportunidades y las amenazas vinculadas al entorno externo de la organización. En dicho modelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda, los productos complementarios y sustitutivos, la relación entre el volumen de producción y el costo de ésta, y las estructuras de mercado como el monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta.
Porter sugiere que el objetivo de la estrategia corporativa debe consistir en modificar estas fuerzas competitivas de un modo que mejore la posición de la organización. El modelo de Porter permite a los gestores empresariales efectuar un análisis de las fuerzas motrices en su respectivo sector. Sobre la base de la información derivada del análisis de las cinco fuerzas, los gestores pueden decidir el modo de influir en determinadas características de su área de interés empresarial, o de aprovechar éstas.
Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue:
1. BARRERAS A LA ENTRADA – Cuanto más fácil le resulte a las nuevas empresas acceder al mercado, más encarnizada será la competencia.
Los factores que pueden limitar la amenaza de las empresas de nueva incorporación se conocen como barreras a la entrada. Algunos ejemplos de tales barreras son:
· la lealtad a las grandes marcas;
· los costos fijos elevados;
· la escasez de recursos;
· los elevados costos de cambiar de empresa;
· las restricciones de la Administración o de la legislación.
2. PODER DE LOS PROVEEDORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los proveedores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusión de un proveedor es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho proveedor puede calificarse de sustancial.
Los proveedores pueden disponer de tal poder cuando:
· existen muy pocos proveedores de un determinado producto;
· no existen productos sustitutivos; el cambio a otro producto (de la competencia) resulta muy costoso;
· el producto es tan importante para los compradores que no pueden pasar sin él.
3. PODER DE LOS COMPRADORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los
compradores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un comprador
es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho comprador puede calificarse de sustancial.
Los clientes pueden disponer de tal poder cuando:
· existe un número reducido de compradores;
· las compras suelen efectuarse en grandes volúmenes;
· el cambio a otro producto (de la competencia) resulta sencillo;
· el producto no reviste una enorme importancia para el comprador, y éste puede prescindir de aquél durante un determinado período de tiempo.
4. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – ¿Cuál es la probabilidad de que alguien se pase a un
producto o un servicio de la competencia? Si el costo del cambio es bajo, la amenaza es seria.
Este tipo de amenaza se ve influido por la similitud de los productos sustitutivos. Por ejemplo, si se produce una elevación sustancial del precio del té, es probable que los consumidores de este producto se pasen a una bebida como el café debido a sus similitudes con el té. En los casos en que los sustitutos son similares, éstos pueden percibirse desde la misma perspectiva que los productos de nuevo acceso.
5. RIVALIDAD – Describe la intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. En los sectores altamente competitivos, suelen obtenerse rendimientos bajos debido al elevado costo de la competencia.
Un mercado altamente competitivo puede derivarse de:
· la existencia de numerosos agentes de una dimensión similar; es decir, no existe ninguna empresa dominante;
· una escasa diferenciación entre los productos y los servicios de los distintos competidores;
· un sector maduro con muy escaso crecimiento. Las empresas sólo pueden crecer restando clientes a los competidores.
FODA y PEST
En el proceso de planificación estratégica, las cinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo en combinación con un examen interno y externo del entorno en el que opera la empresa u organización.
Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante la utilización de dos instrumentos analíticos relativamente antiguos, pero probados y comprobados, conocidos por las siglas FODA y
PEST.
El análisis FODA proporciona información de utilidad para adecuar los recursos y las capacidades de la empresa al entorno competitivo en el que opera. En este sentido, resulta fundamental para la formulación y la selección de estrategias.
FODA es la sigla de
· fortalezas,
· oportunidades,
· debilidades y
· amenazas.
En los análisis FODA se efectúa una distinción primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y lqs debilidades son factores internos. Por ejemplo, una virtud puede consistir en las capacidades teóricas y prácticas especializadas que posea en el ámbito de la comercialización. Un defecto puede ser la carencia de un nuevo
producto. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una
oportunidad puede consistir en el desarrollo de un canal de distribución como Internet, o en un
cambio de estilo de vida de los clientes que pueda elevar la demanda de los productos de la
compañía. Una amenaza puede consistir en la irrupción de un nuevo competidor en un importante mercado existente, o en un cambio tecnológico que convierta a los productos actuales en potencialmente obsoletos.
En el análisis FODA se sugiere que una organización no debe perseguir siempre
necesariamente las oportunidades más lucrativas. Puede que tenga más posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinación del encaje entre las virtudes de la organización y las
oportunidades que se vayan presentando. En algunos casos, la organización puede corregir un
defecto con el fin de prepararse para aprovechar una oportunidad apremiante.
Al objeto de desarrollar estrategias en las que se tenga en cuenta el perfil FODA, puede construirse una matriz de estos factores. La matriz FODA se muestra a continuación
· En las estrategias F – O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con
las fortalezas de la empresa.
· En las estrategias D – O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades.
· En las estrategias F – A se determinan las maneras en que la organización puede utiliza sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas.
· En las estrategias D – A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la
empresa la transformen en una entidad altamente susceptible a las amenazas
externas.
Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una
misma versión de un análisis FODA, aún cuando se les facilita la misma información acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. En consecuencia, es mejor emplear los análisis FODA
en el trabajo en grupo y como orientación, más que como recetas. La adición y ponderación de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del análisis.
El análisis PEST, utilizado a menudo para completar el modelo de las cinco fuerzas y el
análisis FODA, es un marco utilizado para examinar el macroentorno estratégico externo en el que trabaja su organización. PEST es una sigla de los siguientes factores:
· políticos;
· económicos;
· sociales;
· tecnológicos.
Los factores PEST desempeñan un papel importante en las oportunidades de creación de valor agregado de una estrategia. No obstante, suelen ser ajenos al control de la organización y, por tanto, reciben en general la consideración de amenazas u oportunidades.
Puesto que los factores macroeconómicos difieren en función del continente, el país o, incluso, la región, los análisis PEST han de efectuarse con la debida agregación. En un país con fuertes
diferencias regionales, podrá efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuación se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.
La ejecución de un análisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante
talleres, en los que se apliquen técnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalar que, en ocasiones, se utilizan formas ampliadas del análisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales), o STEEPLE: factores sociales/demográficos, tecnológicos, económicos, medioambientales (naturales), políticos, legales y éticos, etc.
El modelo 7-S de McKinsey
Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marco ampliamente debatido para examinar la relaciónentre la formulación y la ejecución de estrategias.
Ayuda a centrar la atención de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con
diversas actividades que pueden afectar a la ejecución.
El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento más amplio
respecto a los problemas de la organización efectiva, brinda una herramienta para determinar la
"viabilidad" de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecución
como una cuestión exclusivamente de estrategia y estructura, como se concebía tradicionalmente.
De acuerdo con la opinión tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia
adecuadamente, se obtiene una organización apropiada. En las culturas occidentales, de manera
mayoritaria, cuando se piensa en organización, se piensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,
nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera
global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecución, un gestor debe concebir la
organización como una cultura única, y considerar la capacidad de ésta para lograr todo aquello que
resulta verdaderamente fundamental (es decir, no táctico) en el marco de la modificación de una cultura en su conjunto en una determinada dirección.
En el marco 7-S se percibe la cultura como una función de siete variables (sin ningún orden
específico):
1. estrategia: planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos;
2. estructura: modo en que las unidades de una organización se relacionan entre sí: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding;
3. sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que debenefectuarse tareas importantes. Sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación del rendimiento, sistemas de información;
4. estilo: estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en la consecución de los objetivos establecidos;
5. personal: número y categorías de miembros del personal de la organización;
6. competencias: capacidades específicas del personal o de la organización en su conjunto;
7. valor compartido: aquél que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias actitudes esenciales.
El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brújulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra "organizada". Cuando no están alineadas, la empresa no está verdaderamente organizada, aún cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve que la ejecución estratégica resultará difícil, los gestores pueden buscar otras opciones estratégicas, o seguir adelante y dedicar una especial atención a las áreas de no alineación indicadas en el marco.
La visión de Mintzberg sobre la estrategia
A fin de evitar los problemas de ejecución que predice el análisis 7-S, puede que resulte útil
considerar la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. En opinión de Henry Mintzberg, los gestores deben abordar las primeras etapas de la planificación estratégica como un esfuerzo de programación, articulación y elaboración de estrategias preexistentes. Después,
es posible volver a lo que debe ser el proceso de formulación de estrategias: "recabar lo que el
gestor aprende de todas las fuentes (tanto las ideas no contrastadas extraídas de sus experiencias personales y de las de otros en el conjunto de la organización, como los datos contrastados derivados de estudios de mercado e iniciativas similares), y sintetizar posteriormente ese aprendizaje en una visión respecto a la dirección que debe seguir la empresa".
Las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein
En los planteamientos más recientes sobre formulación de estrategias eficaces se propone
que se otorgue prioridad a procesos estratégicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste
modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efímeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratégicas constantes.
Algunos autores, como Rebecca Stanton-Reinstein, sugieren que el proceso se desglose en instrumentos simples como la lista de "acciones recomendadas y que deben evitarse" para facilitar la transformación de una visión y unos objetivos estratégicos en actuaciones diarias.
ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEINSaludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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La infraestructura afecta directamente a la competitividad en aquellas economías sustentadas en factores o materias primas, dice el Foro Económico Mundial. Si bien Chile se encuentra en la segunda fase del desarrollo, donde el aumento del PIB se respalda en la eficiencia-, la infraestructura pública no ha avanzado al mismo ritmo que el promedio del país.
Uno de los grandes problemas para el rubro frutícola, en lo que a transporte de mercancía se refiere, se genera en los caminos no pavimentados. Los productores están obligados a mover los productos en vehículos livianos para no dañar la fruta y poder exportarla en buenas condiciones, cuenta Juan Carlos Sepúlveda, gerente general de Fedefruta. Al respecto, explica que este tipo de infraestructura vial en el sector rural depende en gran medida de la ejecución de los empresarios.
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En la Cámara Chilena de la Construcción (CChC) conocen de cerca el problema de la infraestructura. El año recién pasado publicaron un completo informe sobre este tema y mostraron con detalles las necesidades que tiene Chile en este ámbito.