|  | ||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||
 | | |
| | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
domingo, noviembre 05, 2006
JACK WELCH: EL GATO GALES
JACK WELCH EN FORTUNE.
Rasgado encima del playbook galés de Gato
La sigma seises principal era una vez que undisputed autoridad en la gerencia. Pero la fortuna está encontrando que CEOs elegante de hoy está siguiendo un diverso sistema de reglas.
NUEVA YORK (fortuna) -- Érase una vez, había una ruta al éxito en el cual América corporativa convino. Pero en paisaje rápido-que cambia de hoy, ese viejo fórmula está consiguiendo cansado.
 |  | ||
| Nuevas reglas | contra | Viejas reglas | |
|---|---|---|---|
| 1 | Ágil es el mejor; siendo mordedura grande de la poder tú. | Los perros grandes poseen la calle. | |
| 2 | Encontrar un lugar, crear algo nuevo. | Ser no 1 o no 2 en tu mercado. | |
| 3 | El cliente es rey. | Regla de los accionistas. | |
| 4 | Mirar hacia fuera, no pulg. | Ser inclinación y medio. | |
| 5 | Emplear a gente apasionada. | Alinear a tus jugadores; ir con las a. | |
| 6 | Emplear a CEO valeroso. | Emplear a CEO carismático. | |
| 7 | Admirar mi alma. | Admirar mi fuerza. |
 | |||
 | |||
 | |||
 | |||
 | |||
| |||
|
Ahora igualar, casi cinco años después de tu retiro de general electric (cartas), comandos galeses de Gato el proyector.
Él sigue siendo el energía-almorzar, todavía haciendo las columnas del chisme, aún la encarnación carismática del CEO de la estrella. Sus libros son bestsellers automáticos.
Más que cualquier otra sola figura, él está parado como modelo no apenas para poder- ejecutivo americano pero para una manera de hacer el negocio que restableció la corporación de los E.E.U.U. en los años 80 y dominó el paisaje económico del mundo por un siglo cuarto.
Intento justo para encontrar a un ejecutivo que no ha sido influenciado por sus enseñanzas. Qué vino ser sabida pues las reglas de Gato son ahora el equivalente del negocio de la escritura santa, la sabiduría de la roca de fondo que ha estado abierta a la interpretación, quizás, pero no conflicto.
Pero el tiempo ha venido: América corporativa necesita un nuevo playbook. Los líderes de negocio de los E.E.U.U. de los revestimientos del desafío son mayor que siempre antes, con todo tienen menos control que siempre - y menos seguridad en el empleo. La volatilidad de los mercados es tan imprevisible, la presión de cerca los fondos y los inversionistas de la privado-equidad tan implacables, la competición de China y la India tan intensa, que los decretos del pasado están comenzando a sentirse anticuados.
En las habitaciones ejecutivas a través del país, una revisión dramática es en curso sobre asunciones fundamentales que galés definida y su era. ¿Es un énfasis en la cuota de mercado realmente el directorio primero? ¿Es el precio común a corto plazo de una compañía - y las ganancias por la parte trimestrales que la conducen - realmente la mejor medida del éxito de un CEO? ¿De qué maneras está manejando a una compañía a por favor el malo de Wall Street para la competitividad a largo plazo?
Gato galés, innecesario decir, no está teniendo ninguno de él. Cuando la FORTUNA cogió para arriba con él recientemente, él era tan confidente y abierto como siempre. “Estoy preparado perfectamente para cambiar,” dice galés (quién co-escribe una columna en la semana con su esposa, Suzy del negocio). “Cambiar es grande.” Pero, él afirma, él no ve ninguna razón de mover hacia atrás lejos de los principios por los cuales él y la otra estrella CEOs tienen gusto de Roberto Goizueta de Coca-Cola (cartas) manejado.
Si está aplicado correctamente, galés afirma, sus reglas puede trabajar por siempre.
Apesadumbrado, Gato, sino nosotros no comprarlo. Las prácticas que trajeron galés, Goizueta, y otros tal éxito fueron desarrollados para luchar los problemas específicos a una época y a un lugar en historia. Y trabajaron. Nadie preguntas hoy que la burocracia hinchada puede matar a un negocio. Nadie se olvida del accionista - lejos de él. Con todo esas amenazas han retrocedido. Y han sido substituidas por nuevos. El riesgo que ahora hacemos frente está aplicando viejas soluciones a los nuevos problemas.
A principios de, galés discutido que los negocios que se retrasan - ésos no no 1 o no 2 en sus mercados - deban ser fijos, vendido, o cerrado. En un discurso 1981 titulado “crecimiento rápidamente en una economía del Lento-Crecimiento,” él anunció que GE toleraría no más unidades del lowmargin y del bajo-crecimiento.
GE, él dijo a analistas en el hotel de Pierre en Nueva York, “será la locomotora que tiraba del PIB, no el caboose que lo seguía.” Tanto como cualquier otro solo acontecimiento, las palabras galesas marcó el amanecer del movimiento del accionista-valor. Y GE se convirtió en eventual su estrella. Ninguna pregunta que era jefe galés. Su tarjeta del informe: el precio común. Su meta: crecimiento constante de las ganancias.
Como su estrategia despiadadamente eficiente wrenched GE en el alto rendimiento, la acción de la compañía sacada. Pronto virtualmente todo dicho galés se convirtió en evangelio - a menudo al extremo. Cuando es galesa la sigma abrazada seises, el programa comenzó a proliferar por todas partes América corporativa.
Él habló de ser el el más magro y más malo y bajo-coste, y América corporativa salió de su hacha. Galés abogado alineando a tus jugadores y escardando hacia fuera tus departamentos más débiles, y de la hora dio vuelta a darvinista. Mientras que se encendió el tiempo, el mantra del valor del accionista adquirió una vida sus el propios.
Animado encendido por académico, consultar las firmas y los inversionistas, cada vez más las compañías intentados para desafiar historia (y su propia realidad) para sostener crecimiento y para deslumbrar Wall Street como galés hacía. La contabilidad trampea, mania de la adquisición, thievery absoluto - los ejecutivos fueron al agua.
“Se convirtió todo sobre “hombres verdaderos hace sus números,” “dice a un CEO. “Cuáles eran nosotros que pensaban?”
Esto, dice Rakesh Khurana de la escuela de negocio de Harvard, es la herencia de las viejas reglas. El manejo crear a accionista que el valor se convirtió en ganancias manejadas se convirtió en cuarto de manejo a cuartear por favor a la calle. “Que significó una malinversión en el futuro,” dice Khurana, autor de “buscar para a un salvador corporativo.”
“Era una revocación dramática de todo que hizo capitalismo fuerte y la envidia del resto del mundo: la buena voluntad de un CEO de renunciar dividendos y de hacer una inversión que no sería observada hasta uno o dos CEOs abajo del camino.” Ahora, él cree, “nosotros está en un punto de la bisagra del capitalismo americano.”
Hay otro modelo. En orden impresionantemente corta, la estrella de roca del negocio es no más el individuo encima de la FORTUNA 500 (hoy Rex Tillerson en ExxonMobil (las cartas)), solamente el mismo individuo que esos tipos de la FORTUNA 500 amaban para poner en ridículo: Trabajos de Steve en Apple (cartas).
La hazaña más grande de la década no está haciendo que el elefante baila, como Lou Gerstner famoso hizo en IBM, pero está inventando el iPod y está transformando una industria. Dell (cartas) volteó espectacularmente Compaq y Hewlett-Packard, con todo pocas compañías grandes prestaron cerca bastante atención para considerar que las nuevas tecnologías y los modelos del negocio negaban la energía de economías a escala de maneras innumerables. Nadie ha probado eso más que Google (cartas).
Con todo en los pasillos de la energía corporativa, las viejas reglas continúan echando outsized la sombra. Mucho CEOs está siguiendo un playbook que, en el mejor de los casos, se ha torcido por tiempo.
“Cómo piensas de valor del accionista del edificio cuando los muchos de gente son el ir realmente justo a llevar a cabo la parte para el momento?” dice a Jim Collins, profesor anterior de la escuela de negocio de Stanford y el autor de “bueno a grande” y “construido al último.” “La idea de maximizar valor del accionista es una idea extraña cuando [muchos accionistas] están realmente las aletas de la parte. Eso es un cambio verdadero. Eso hace la noción de construir a una gran compañía más difícil.”
Eso no significa que todo sobre era galesa es incorrecto. De hecho, lo nombramos “encargado del siglo” en 1999. Estaba él en GE hoy, él puede ser que mane esté al frente de la onda actual de la revisión, como su sucesor, Jeffrey Immelt, está seguramente. No obstante, de la manera de todas las buenas analogías, debemos comenzar rasgándose abajo del viejo de modo que poder realmente abrirnos en algo diferente.
En ese alcohol, entonces, aquí están siete viejas reglas que defectos han llegado a ser evidentes y siete reemplazos que apuntan en la dirección de un nuevo modelo para el éxito. Algunas de las viejas reglas son inspiradas directamente por enseñanzas galesas; otros no son.
No puedes convenir con todas nuestras conclusiones (galesas no ciertamente). Damos la bienvenida al discusión. Cuál es el más importante es conseguir la discusión comenzada.
Charla detrás en un foro en línea
ASOCIADO Patricia Neering del REPORTERO 
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE
Jack Welch: ¿como ganar?
¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos A Jack Welch, ex presidente y consejero delegado de General Electric, le encanta que le escuchen. Después de jubilarse hace cuatro años y publicar una autobiografía, ahora Welch ha escrito un libro sobre su filosofía de gestión titulado “Winning” (Ganando), y se dedica a promocionarlo en sus frecuentes conferencias y entrevistas concedidas a los medios. Pero a diferencia de la mayoría de los grandes oradores, Welch no es de los que aburre. Recomienda franqueza y predica enérgicamente con el ejemplo.
El pasado mes, Welch acudió a Wharton para hablar sobre su libro, del que su mujer Suzy es coautora. La sala estaba abarrotada, y en lugar de pronunciar la típica conferencia, se produjo un acalorado debate entre Welch y Knowledge@Wharton, seguido a continuación de una ronda de preguntas por parte de los estudiantes allí presentes. He aquí algunos ejemplos del Welchismos que pudieron escucharse durante el acto:
- Las diferencias entre liderazgo y gestión son “farfullas académicas”
- “No aceptes un trabajo porque es lo que tu madre quiere. No seas una víctima. Tú eres el responsable de tus decisiones”.
- “Al final, las empresas que triunfan son lo único que sostiene nuestras sociedades. Los gobiernos no crean nada”.
Welch siempre ha sido elogiado, principalmente en Wall Street, y asimismo desdeñado, sobre todo por sindicatos y trabajadores a los que ha despedido. Ha sido considerado el estándar a partir del cual todo consejero delegado debería ser juzgado, ya que consiguió que GE remontase el vuelo e incrementarse su valor de mercado durante los 20 años en que ocupó el puesto. Bajo el mandato de Welch, GE se convirtió en la empresa de mayor valor del mundo, con un aumento en su capitalización de mercado de 400.000 millones de dólares. En el libro publicado el pasado año Lasting Leadership (Liderazgo duradero), cuyos autores son Knowledge@Wharton y Nightly Business Report, Welch fue designado uno de los 25 líderes empresariales más influyentes de los últimos 25 años.
Ordenar y despachar
Ante la pregunta de cuáles fueron los retos a los que se ha tenido que enfrentar durante su particular estilo de gestión en GE, Welch señalaba que los primeros años de la década de los 80 fueron tiempos tormentosos para la empresa, en parte debido a que GE estaba asfixiada por la competencia de las empresas japonesas. “Tenemos que tener presente que estamos hablando de hace bastante tiempo, cuando se pensaba que los japoneses iban a apoderarse de todos los empleos de Estados Unidos”, señalaba. Además, la economía estadounidense estaba haciendo aguas; había mucho desempleo y altas tasas de inflación. Cuando Welch, que había iniciado su carrera profesional en Plastics and Medical de GE, tomaba las riendas en 1981 tenía “174 personas trabajando en planificación estratégica y tres negocios que desde hace 20 años perdían dinero”. Así que Welch empezó duro, haciendo desaparecer decenas de miles de puestos pero asimismo consiguiendo que los empleos de los trabajadores que permanecían fuesen más seguros. Estas decisiones fueron las causantes de que a Welch se le apodase con un mote bien conocido por todos, “Neutron Jack”, y también de que GE volviese al buen camino y empezase a crecer.
En opinión de Welch, muchos gestores evitan tomar decisiones duras, pero al final, en el fondo, están haciendo daño a sus empresas y, a largo plazo, a los empleados a los que están intentando proteger. Welch habló con una pasión especial sobre el valor de la franqueza, un tema que aborda extensivamente en Winning. “La falta de franqueza es el mayor defecto no escrito presente en los negocios”, escribe Welch. “Primordialmente bloquea toda idea inteligente, toda decisión rápida y a todo buen empleado que quiere ayudar. Es lo peor de lo peor”.
La falta de franqueza es especialmente terrible cuando hace que los supervisores no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por “ser agradable”. Tal como explicaba Welch, “Luego llega la recesión. Hay despidos y los trabajadores se preguntan ¿Por qué yo? Y es cuando descubren que su jefe no estaba contento con el trabajo que venían desempeñando. Llevo trabajando aquí 20 años ¿Por qué no me lo han dicho antes?”. En GE Welch insistió en que sus managers adoptasen una filosofía de “ordenar y despachar”, esto es, anualmente tenían que hacer un ranking de todos sus empleados y despedir al 10% que se situase en lo más bajo de dicha clasificación. Suena bastante duro, pero Welch recordaba que es algo que se hace constantemente para todos en el sistema educativo. Unos cuantos suspenden o abandonan. “¿Por qué sólo se dan notas a los niños, no a los adultos?”, se preguntaba añadiendo que para que este sistema sea justo debe estar basado en la franqueza. Los empleados deben recibir regularmente informes sinceros y exhaustivos.
Dos factores valiosos de la cultura corporativa creada por Welch en GE fueron las conversaciones sin rodeos y, sorprendentemente, la informalidad. Welch insistía en que la gente lo llamase “Jack” porque estaba convencido de que así se sentirían más cómodos y podrían ser sinceros con él.
Crear una fuerte cultura corporativa y crear líderes son las obligaciones fundamentales de cualquier consejero delegado, decía. Welch clasificó a los managers en cuatro grupos. Los que demuestran tener los valores adecuados y consiguen los objetivos de beneficios en sus divisiones. Ésos son ascendidos. Los que no tienen ni lo uno ni lo otro y son despedidos. Los que tienen los valores adecuados pero no logran los objetivos. “Les das otra oportunidad”. Y los que consiguen los objetivos pero no comparten los valores de la empresa. Ésos lo mejor son los típicos bocazas cuando lo que tú quieres es compañerismo. “Ésos son los que acaban con las empresas”. Aunque resulte duro, los jefes tienen que librarse de ellos porque, si no lo hacen, pueden corroer la cultura de la empresa. A largo plazo eso es peor que ver caer los resultados de una división.
Las culturas empresariales “desajustadas” a menudo también debilitan las adquisiciones, explicaba Welch. Y como ejemplo señalaba la adquisición por parte de GE de la firma de corretaje Kidder Peabody. En 1994 GE se vio obligada a vender Kidder Peabody cuando ésta se vio envuelta en un escándalo relacionado con la compraventa de bonos. “La única motivación de los empleados de Kidder Peabody eran las bonificaciones”, explicaba. “Querían que siempre fuesen mayores. En GE teníamos una cultura cooperativa, y en Kidder no había ningún tipo de cooperación. Mas bien su filosofía era Devora lo que mates. Cuando Kidder se estrelló, me encontraba en el servicio de caballeros y un tipo quería saber cómo iba ésta situación a afectar a sus bonificaciones. No le importaba que la empresa hubiese recibido un duro golpe”.
Las lecciones aprendidas con el caso Kidder actuaron como repulsivo a finales de los 90 para que Welch no adquiriese ninguna empresa tecnológica californiana. “Por aquél entonces había ingenieros que obtenían BMWs en concepto de bonificación”, recordaba. “Era una locura. Tendríamos que haber explicado a nuestros ingenieros que diseñan motores jet por qué ganaban la mitad de lo que se pagaba en San José”. Las empresas ganadoras son meritocracias, y las meritocracias demandan recompensas y también castigos, explicaba. Pero también es necesario que la gente que realiza tareas similares sea tratada de manera similar. Las meritocracias pueden ser estrictas, pero no arbitrarias. En este contexto, Welch subrayaba su afamada competitividad y su obsesión por ganar. “Odio perder”, decía. “Las empresas perdedoras no hacen nada. Los trabajadores están asustados porque no tienen seguridad laboral. Las empresas ganadoras ofrecen un futuro”.
También mejoran las comunidades en las que se localizan, señalaba Welch. Por ejemplo, después del reciente tsunami en el suroeste asiático los empleados de GE hacían una contribución de 2,6 millones de dólares. “Los perdedores no revierten nada. ¿Crees que los trabajadores de IRS han donado 2,6 millones de dólares?”
Welch añadía que hoy en día su definición propia de ganar incluye muchas más cosas que la que empleaba en sus años de carrera empresarial. “Hoy creo que ganar tiene que ver con personas que definen sus objetivos y los cumplen, sin ser víctimas. Defines hasta donde quieres llegar y luego te lanzas a por ello”. No obstante, incluso Welch admite no haber triunfado en todas las situaciones. “No se puede ganar siempre”, decía. “En tu carrera hay veces que pasas de héroe a villano”.
Por ejemplo, Welch contaba como hizo literalmente “volar una fábrica” durante su primer año en GE (de hecho fue una explosión de un tanque en una fábrica de plásticos bajo su supervisión que hizo un agujero en el tejado). Su superior le envió a ver a su jefe mutuo, el cual, para sorpresa de Welch, no le despidió. Escuchó la explicación de Welch y le advirtió que no volviese a ocurrir. Años más tarde Welch se sintió como un villano cuando se publicaba en primera página del periódico Wall Street Journal el escándalo Kidder Peabody. Además de publicidad negativa, el propio Welch y otros empleados de GE fueron ridiculizados y tachados de “criminales”. “Tu carrera no siempre es lineal”, decía. “Pero lo importante es ser capaz de levantarte y volver a la lucha”.
Más en : http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewfeature&id=976&language=spanish
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE
Jack Welch: Líder del pensamiento de VBM: Gato galés
Líder del pensamiento de VBM: Gato galésValor del accionista, sigma seises
|
Gato galés: biografía/curriculum vitae/curriculum vitae
|
AUGE DE EMPRESAS DE SERVICIOS
ESTA TENDENCIA DEBE DARSE EN CHILE MUY PRONTO EN QUE SE TRANSFORMARIA EN PLATAFORMA DE LOS NEGOCIOS DE LOS NEGOCIOS Y PORTAL DE LOS SERVICIOS.
Las firmas de servicios superan ya en número a industrias y constructoras
existen más de 3.600 consultorías, inmobiliarias y oficinas de intermediación financiera
vitoria. Dentro del empresariado alavés destacan por su número las asesorías fiscales, jurídicas y similares. De hecho, en la actualidad, las mismas alcanzan una cifra (3.400) que equivale al 17% de los integrantes del tejido económico. Además, su creciente importancia queda reflejada en el incremento que ha experimentado el referido sector, en el que se incluyen las inmobiliarias y las firmas de alquiler, en los últimos 10 años. Desde 1995 hasta la fecha el número de estas compañías ha crecido más de un 81% en en el conjunto del territorio histórico, hasta situarse por encima de sectores como el industrial o el de la construcción, que cuentan con más de 2,250 y 2.775 compañías, respectivamente.
Junto a las consultorías, también ha crecido en importancia el número de oficinas de intermediación financiera. Su contingente se ha incrementado un 15% en los últimos 10 años hasta dejar su número en los 250.
Aparte, otras empresas menos tradicionales han ido adquiriendo visos de importancia conforme pasaban los años. Así, el tejido empresarial alavés cuenta con 1.300 agentes especializados en diversos servicios a la comunidad. Son el 7% del conjunto del empresariado provincial y su número ha repuntado un 30% desde mediados de la pasada década.
Asimismo, hay en la actualidad casi 800 firmas dedicadas a la sanidad o a servicios veterinarios, cerca de 370 especializadas en la educación y un centenar de mutuas. Tales compañías han experimentado incrementos del 30%, 24% y 45%, respectivamente, desde 1995.
Cabe reseñar que las empresas hosteleras ascienden a 1.900. Las mismas suponen casi el diez por ciento de los componentes del tejido empresarial del Territorio Histórico. Tales cifras derivan en un crecimiento del 5,5 % al incrementarse el mismo en 100 establecimientos los 1.770 que existían hace ahora 10 años. >c. Martín
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE
sábado, noviembre 04, 2006
UNA CAMPAÑA P2P POR ENRIQUE DANS
Una campaña P2P
Habitualmente, la idea de una campaña de comunicación, sea política, comercial o de otros tipos, suele asociarse directamente con la disponibilidad de un presupuesto para acciones de marketing que van desde la impresión de carteles y folletos hasta su pegado, reparto o envío por diversos medios. Las campañas son, básicamente, para quien puede hacerlas, para quien es capaz de generar por adelantado los medios necesarios para su desarrollo. En su momento, por ejemplo, la aparición y difusión del ciclostil o "vietnamita", pequeña imprenta casera que ofrecía una baja calidad pero con un coste y un volumen de producción más que razonables, produjo una verdadera democratización de la comunicación política: cualquiera que tuviese acceso a una de ellas, declaradas de uso ilegal en algunos momentos, podía emprender modestas campañas de comunicación.
Las modernas técnicas de impresión y el desarrollo de la fotocopiadora relegaron al ciclostil al más romántico de los pasados, pero aún así, en la actualidad se sigue viviendo una enorme asimetría en términos de poder de comunicación: quien tiene presupuesto, comunica: imprime, reparte, llega a medios masivos, etc. Quien no lo tiene, no.
El razonamiento, sin embargo, deja de lado el uso de una de las herramientas más poderosas conocidas: Internet. Por el momento, el uso de Internet para campañas se ha desarrollado de manera endogámica, es decir, relegado a la propia Internet. Una campaña en Internet , sea del tipo que sea, se dirige hacia usuarios de Internet, y su capacidad de llegada al público de fuera de Internet suele ser escasa salvo en los casos en que la campaña encuentra reflejo en medios de comunicación masiva. Pero, ¿qué ocurriría si se plantease una campaña que, centralizando el diseño con un grado de sofisticación adecuado, plantease una descentralización de los medios de producción y comunicación? ¿Imprimirías veinte o cincuenta hojas en tu casa y las buzonearías a tus vecinos para difundir una idea en la que crees? ¿Qué alcance y efecto podría tener una campaña de comunicación hecha de esta manera, y apoyada en la viralidad de la red? ¿Existen ejemplos de uso de la red para fines de este tipo? Me viene a la cabeza la organización activista Downhill Battle, que propone a sus seguidores la impresión y difusión de folletos, carteles y pegatinas, pero no conozco o no me doy cuenta de otros ejemplos parecidos.
¿Cuál sería el impacto de una campaña desarrollada de esta manera?
Technorati tags: P2P, politics, activism, campaign
Habitualmente, la idea de una campaña de comunicación, sea política, comercial o de otros tipos, suele asociarse directamente con la disponibilidad de un presupuesto para acciones de marketing que van desde la impresión de carteles y folletos hasta su pegado, reparto o envío por diversos medios. Las campañas son, básicamente, para quien puede hacerlas, para quien es capaz de generar por adelantado los medios necesarios para su desarrollo. En su momento, por ejemplo, la aparición y difusión del ciclostil o "vietnamita", pequeña imprenta casera que ofrecía una baja calidad pero con un coste y un volumen de producción más que razonables, produjo una verdadera democratización de la comunicación política: cualquiera que tuviese acceso a una de ellas, declaradas de uso ilegal en algunos momentos, podía emprender modestas campañas de comunicación.Las modernas técnicas de impresión y el desarrollo de la fotocopiadora relegaron al ciclostil al más romántico de los pasados, pero aún así, en la actualidad se sigue viviendo una enorme asimetría en términos de poder de comunicación: quien tiene presupuesto, comunica: imprime, reparte, llega a medios masivos, etc. Quien no lo tiene, no.
El razonamiento, sin embargo, deja de lado el uso de una de las herramientas más poderosas conocidas: Internet. Por el momento, el uso de Internet para campañas se ha desarrollado de manera endogámica, es decir, relegado a la propia Internet. Una campaña en Internet , sea del tipo que sea, se dirige hacia usuarios de Internet, y su capacidad de llegada al público de fuera de Internet suele ser escasa salvo en los casos en que la campaña encuentra reflejo en medios de comunicación masiva. Pero, ¿qué ocurriría si se plantease una campaña que, centralizando el diseño con un grado de sofisticación adecuado, plantease una descentralización de los medios de producción y comunicación? ¿Imprimirías veinte o cincuenta hojas en tu casa y las buzonearías a tus vecinos para difundir una idea en la que crees? ¿Qué alcance y efecto podría tener una campaña de comunicación hecha de esta manera, y apoyada en la viralidad de la red? ¿Existen ejemplos de uso de la red para fines de este tipo? Me viene a la cabeza la organización activista Downhill Battle, que propone a sus seguidores la impresión y difusión de folletos, carteles y pegatinas, pero no conozco o no me doy cuenta de otros ejemplos parecidos.
¿Cuál sería el impacto de una campaña desarrollada de esta manera?
Technorati tags: P2P, politics, activism, campaign
Enrique Dans : Yo lo he hecho...hace mucho tiempo- en una nuestras empresas de Relgalos de empresa, artículos de cuero para empresas - y con resultados espectaculares .En materia de campañas politicas creo que es evidente que se pueden lograr estupendos resultados considerando ese efecto sinergetico que puede llegar a producirse y la mayor cercanía de la gente y la participacion ciudadana que es fundamental
Saludos Rodrigo González Fernández, consultajuridicachile.blogspot.com, Santiago, Chile
jueves, noviembre 02, 2006
Ratifican Acuerdo sobre Tribunal Penal Internacional de Derecho del Mar
Ratifican Acuerdo sobre Tribunal Penal Internacional de Derecho del Mar
Por 98 votos a favor,
El texto, enviado por el Ejecutivo el pasado 4 de julio, con el número de boletín 4284, señala que el Tribunal Internacional del derecho del Mar es un órgano creado en
La herramienta internacional, enviada al Senado a cumplir su segundo trámite constitucional, señala que el Tribunal deberá gozar, en el territorio de cada uno de los estados parte, de la capacidad jurídica, los privilegios y las inmunidades que sean necesarias para el ejercicio de sus funciones. Éstos pueden extenderse a quienes intervengan en las actuaciones y a los funcionarios del Tribunal, en cuanto sean necesarios para el ejercicio, independientes de sus funciones en relaciones con el tribunal.
Asimismo, se otorga personalidad jurídica al Tribunal, permitiendo que pueda celebrar contratos, adquirir y enajenar bienes muebles e inmuebles y entablar acciones judiciales. Se dispone también la inviolabilidad de los locales del Tribunal, sujeto a las condiciones que acuerde con el Estado Parte de que se trate.
En tanto, el Tribunal gozará de inmunidad de jurisdicción y de ejecución, de la que puede renunciar expresamente y en casos determinados, y siempre que no se refiera a laguna medida ejecutoria.
Los bienes, haberes y fondos del organismo gozarán de inmunidad contra allanamientos, requisición, confiscación, embargo y expropiación y contra toda forma de interferencia.
Mediante una norma especial, se dispone que el Tribunal deberá contratar seguros de responsabilidad civil en relación a los vehículos de su propiedad o que utilice conforme a las leyes y reglamento del Estado en cuyo territorio sean usados.
Los archivos del Tribunal y todos los documentos que le pertenezcan o tenga bajo custodia serán inviolables, dondequiera que se encuentren, asimismo, el Tribunal podrá concertar Acuerdos con los Estados de que se trate, relativos a los servicios e instrumentos necesarios cuando sea conveniente reunirse o ejercer funciones fuera de su sede.
A la vez, establece el Acuerdo que el Tribunal gozará de un trato no menos favorable que el que ese Estado Parte conceda a cualquier organización intergubernamental o misión diplomática en materia de prioridades, tarifas en impuestos aplicables a la correspondencia y diversas formas de comunicación.
Respecto a las comunicaciones y correspondencia oficial, el Tribunal podrá emplear claves o cifras inviolables, y podrá despachar y recibir correspondencia y otros materiales o comunicaciones por correo o valija con los mismos privilegios, inmunidades y facilidades que los diplomáticos.
Exenciones
El acuerdo también regula las exenciones tributarias, entre otras, por pago de derechos de aduana, impuesto sobre la cifra de negocios, prohibición o restricción respecto de los artículos que importe o exporte para su uso oficial.
Adicionalmente, se libera del pago de toda clase a los sueldos, emolumentos y prestaciones que perciban los miembros y funcionarios.
También se establecen privilegios e inmunidades, facilidades y prerrogativas a los miembros del Tribunal y sus familiares, al Secretario y demás funcionarios, a los expertos, agentes, consejeros y abogados y a los testigos, expertos y personas en misión.
Jueves 2 de noviembre de 2006
VISIBILIDAD, ¿HAN CAPATADO LOS EJECUTIVOS CHILENOS LO QUE SIGNIFICA?
¿Que se entiende por visibilidad?
Neus es socia directora de Manfatta, empresa de comunicación especializada en nuevos formatos en España ha estudiado este importante tema y especialidad. En Chile recien estamos empezando a tener algunos intentos profesionales en este sentido. Esto se ha hecho pero en forma artesanal, amateur; hoy ya se hace profesionalmente. Por cierto, que si las empresas y ejecutivos requieren de servicios profesionales haremos los mejores intentos de poder traer a Chile a Neus para algunas conferencias y cursos. Veamos con Neus algunos conceptos
Visibilidad
En un entorno cada vez más competitivo, donde los profesionales somos marcas, la visibilidad adquiere un valor estratégico. ¿En qué consiste? ¿Cómo se adquiere? ¿Cómo funciona la industria de la visibilidad?
En 1997 Tom Peters publicó The Brand Called You, el artículo que dio origen al concepto de marca personal. En él, sostenía que todos somos directores de una empresa, “Yo, S.L.”, y que como tales cuidamos (o deberíamos) de nuestro posicionamiento. Por activa o por pasiva, todos tenemos una reputación, basada en la percepción que el otro tiene de nosotros. Peters propone la diferenciación como estrategia activa para prosperar en nuestro sector profesional.
La visibilidad
Para tener una reputación, el requisito previo es ser visible. Si no te ven, no eres. Lo cuentan Irving Rein y Philip Kotler en High Visibility. Esta gazetta presenta algunos de sus conceptos clave.
Según sus autores, “Cuando una persona logra crearse una marca diferenciada, dicha persona resulta conocida para su público objetivo, goza de capacidad de permanencia a largo plazo en su mercado, se diferencia de forma clara y significativa de sus competidores; esto se traduce en una prima económica por su visibilidad.” (pág. 6).
Los sectores profesionales que se han preocupado por la visibilidad han variado a lo largo del tiempo. Al principio, príncipes y presidentes tuvieron el monopolio. Les siguieron los artistas en sus varias acepciones, culminando con la industria del cine. Las prácticas publicitarias de Hollywood fueron entonces adoptadas por los deportistas de elite. De ahí pasaron a los presidentes y directores de grandes compañías, que actúan como portavoces de las mismas.
Hoy en los EEUU, el país de referencia en gestión de marca personal, son ya muy diversos los profesionales con una estrategia activa de proyección: abogados, cirujanos, incluso agentes inmobiliarios. En general, a mayor competencia en el sector, mayores esfuerzos por conseguir visibilidad individual.
La industria de la visibilidad
Los autores del libro distinguen cuatro etapas en la búsqueda de visibilidad. La primera es de factura casera. El aspirante se apoya en su familia y amigos y gestiona como mejor sabe la exposición pública de su talento: no existe aquí la intermediación.
En la etapa de “industrialización temprana”, el aspirante cuenta con apoyos profesionales (un agente, un abogado, un gestor financiero), a menudo sólo en casos de crisis y sin una estrategia a largo plazo.
La “industrialización tardía” se caracteriza por la sofisticación del modelo. El aspirante cuenta con el apoyo de organizaciones que pueden proporcionarle todo tipo de servicios, desde los relacionados con su imagen personal hasta la realización de estudios de mercado. En esta fase el control del proceso pasa del aspirante a la organización.
La fase de “descentralización” globaliza el servicio, a beneficio de los que podríamos llamar “famosos mundiales” (actrices, expresidentes, directivos de multinacionales) cuya base de operaciones es el mundo.
Las cuatro fases de la industria de la visibilidad coexisten hoy. El libro presenta un análisis pormenorizado de todos los perfiles profesionales que operan en el sector y la manera como interrelacionan.
En casa
¿Existe aquí una industria similar a la descrita en el libro? En mi experiencia estamos aún en una fase incipiente. Si no hay demanda, no hay oferta, y no nos animamos a demandar servicios de visibilidad. No nos interesa ser visibles. Al respecto resulta revelador y extrapolable el excelente artículo publicado por Carmen García Ribas, “Barcelona y la perpetua insignificancia” (
La próxima Gazetta estará en tu buzón el día 15. Hasta entonces, esta conversación continua en nuestro blog.
Neus
.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)