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domingo, noviembre 05, 2006

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos


A Jack Welch, ex presidente y consejero delegado de General Electric, le encanta que le escuchen. Después de jubilarse hace cuatro años y publicar una autobiografía, ahora Welch ha escrito un libro sobre su filosofía de gestión titulado “Winning” (Ganando), y se dedica a promocionarlo en sus frecuentes conferencias y entrevistas concedidas a los medios. Pero a diferencia de la mayoría de los grandes oradores, Welch no es de los que aburre. Recomienda franqueza y predica enérgicamente con el ejemplo.

El pasado mes, Welch acudió a Wharton para hablar sobre su libro, del que su mujer Suzy es coautora. La sala estaba abarrotada, y en lugar de pronunciar la típica conferencia, se produjo un acalorado debate entre Welch y Knowledge@Wharton, seguido a continuación de una ronda de preguntas por parte de los estudiantes allí presentes. He aquí algunos ejemplos del Welchismos que pudieron escucharse durante el acto:

- Las diferencias entre liderazgo y gestión son “farfullas académicas”
- “No aceptes un trabajo porque es lo que tu madre quiere. No seas una víctima. Tú eres el responsable de tus decisiones”.
- “Al final, las empresas que triunfan son lo único que sostiene nuestras sociedades. Los gobiernos no crean nada”.

Welch siempre ha sido elogiado, principalmente en Wall Street, y asimismo desdeñado, sobre todo por sindicatos y trabajadores a los que ha despedido. Ha sido considerado el estándar a partir del cual todo consejero delegado debería ser juzgado, ya que consiguió que GE remontase el vuelo e incrementarse su valor de mercado durante los 20 años en que ocupó el puesto. Bajo el mandato de Welch, GE se convirtió en la empresa de mayor valor del mundo, con un aumento en su capitalización de mercado de 400.000 millones de dólares. En el libro publicado el pasado año Lasting Leadership (Liderazgo duradero), cuyos autores son Knowledge@Wharton y Nightly Business Report, Welch fue designado uno de los 25 líderes empresariales más influyentes de los últimos 25 años.

Ordenar y despachar
Ante la pregunta de cuáles fueron los retos a los que se ha tenido que enfrentar durante su particular estilo de gestión en GE, Welch señalaba que los primeros años de la década de los 80 fueron tiempos tormentosos para la empresa, en parte debido a que GE estaba asfixiada por la competencia de las empresas japonesas. “Tenemos que tener presente que estamos hablando de hace bastante tiempo, cuando se pensaba que los japoneses iban a apoderarse de todos los empleos de Estados Unidos”, señalaba. Además, la economía estadounidense estaba haciendo aguas; había mucho desempleo y altas tasas de inflación. Cuando Welch, que había iniciado su carrera profesional en Plastics and Medical de GE, tomaba las riendas en 1981 tenía “174 personas trabajando en planificación estratégica y tres negocios que desde hace 20 años perdían dinero”. Así que Welch empezó duro, haciendo desaparecer decenas de miles de puestos pero asimismo consiguiendo que los empleos de los trabajadores que permanecían fuesen más seguros. Estas decisiones fueron las causantes de que a Welch se le apodase con un mote bien conocido por todos, “Neutron Jack”, y también de que GE volviese al buen camino y empezase a crecer.

En opinión de Welch, muchos gestores evitan tomar decisiones duras, pero al final, en el fondo, están haciendo daño a sus empresas y, a largo plazo, a los empleados a los que están intentando proteger. Welch habló con una pasión especial sobre el valor de la franqueza, un tema que aborda extensivamente en Winning. “La falta de franqueza es el mayor defecto no escrito presente en los negocios”, escribe Welch. “Primordialmente bloquea toda idea inteligente, toda decisión rápida y a todo buen empleado que quiere ayudar. Es lo peor de lo peor”.

La falta de franqueza es especialmente terrible cuando hace que los supervisores no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por “ser agradable”. Tal como explicaba Welch, “Luego llega la recesión. Hay despidos y los trabajadores se preguntan ¿Por qué yo? Y es cuando descubren que su jefe no estaba contento con el trabajo que venían desempeñando. Llevo trabajando aquí 20 años ¿Por qué no me lo han dicho antes?”. En GE Welch insistió en que sus managers adoptasen una filosofía de “ordenar y despachar”, esto es, anualmente tenían que hacer un ranking de todos sus empleados y despedir al 10% que se situase en lo más bajo de dicha clasificación. Suena bastante duro, pero Welch recordaba que es algo que se hace constantemente para todos en el sistema educativo. Unos cuantos suspenden o abandonan. “¿Por qué sólo se dan notas a los niños, no a los adultos?”, se preguntaba añadiendo que para que este sistema sea justo debe estar basado en la franqueza. Los empleados deben recibir regularmente informes sinceros y exhaustivos.

Dos factores valiosos de la cultura corporativa creada por Welch en GE fueron las conversaciones sin rodeos y, sorprendentemente, la informalidad. Welch insistía en que la gente lo llamase “Jack” porque estaba convencido de que así se sentirían más cómodos y podrían ser sinceros con él.

Crear una fuerte cultura corporativa y crear líderes son las obligaciones fundamentales de cualquier consejero delegado, decía. Welch clasificó a los managers en cuatro grupos. Los que demuestran tener los valores adecuados y consiguen los objetivos de beneficios en sus divisiones. Ésos son ascendidos. Los que no tienen ni lo uno ni lo otro y son despedidos. Los que tienen los valores adecuados pero no logran los objetivos. “Les das otra oportunidad”. Y los que consiguen los objetivos pero no comparten los valores de la empresa. Ésos lo mejor son los típicos bocazas cuando lo que tú quieres es compañerismo. “Ésos son los que acaban con las empresas”. Aunque resulte duro, los jefes tienen que librarse de ellos porque, si no lo hacen, pueden corroer la cultura de la empresa. A largo plazo eso es peor que ver caer los resultados de una división.

Las culturas empresariales “desajustadas” a menudo también debilitan las adquisiciones, explicaba Welch. Y como ejemplo señalaba la adquisición por parte de GE de la firma de corretaje Kidder Peabody. En 1994 GE se vio obligada a vender Kidder Peabody cuando ésta se vio envuelta en un escándalo relacionado con la compraventa de bonos. “La única motivación de los empleados de Kidder Peabody eran las bonificaciones”, explicaba. “Querían que siempre fuesen mayores. En GE teníamos una cultura cooperativa, y en Kidder no había ningún tipo de cooperación. Mas bien su filosofía era Devora lo que mates. Cuando Kidder se estrelló, me encontraba en el servicio de caballeros y un tipo quería saber cómo iba ésta situación a afectar a sus bonificaciones. No le importaba que la empresa hubiese recibido un duro golpe”.

Las lecciones aprendidas con el caso Kidder actuaron como repulsivo a finales de los 90 para que Welch no adquiriese ninguna empresa tecnológica californiana. “Por aquél entonces había ingenieros que obtenían BMWs en concepto de bonificación”, recordaba. “Era una locura. Tendríamos que haber explicado a nuestros ingenieros que diseñan motores jet por qué ganaban la mitad de lo que se pagaba en San José”. Las empresas ganadoras son meritocracias, y las meritocracias demandan recompensas y también castigos, explicaba. Pero también es necesario que la gente que realiza tareas similares sea tratada de manera similar. Las meritocracias pueden ser estrictas, pero no arbitrarias. En este contexto, Welch subrayaba su afamada competitividad y su obsesión por ganar. “Odio perder”, decía. “Las empresas perdedoras no hacen nada. Los trabajadores están asustados porque no tienen seguridad laboral. Las empresas ganadoras ofrecen un futuro”.

También mejoran las comunidades en las que se localizan, señalaba Welch. Por ejemplo, después del reciente tsunami en el suroeste asiático los empleados de GE hacían una contribución de 2,6 millones de dólares. “Los perdedores no revierten nada. ¿Crees que los trabajadores de IRS han donado 2,6 millones de dólares?”

Welch añadía que hoy en día su definición propia de ganar incluye muchas más cosas que la que empleaba en sus años de carrera empresarial. “Hoy creo que ganar tiene que ver con personas que definen sus objetivos y los cumplen, sin ser víctimas. Defines hasta donde quieres llegar y luego te lanzas a por ello”. No obstante, incluso Welch admite no haber triunfado en todas las situaciones. “No se puede ganar siempre”, decía. “En tu carrera hay veces que pasas de héroe a villano”.

Por ejemplo, Welch contaba como hizo literalmente “volar una fábrica” durante su primer año en GE (de hecho fue una explosión de un tanque en una fábrica de plásticos bajo su supervisión que hizo un agujero en el tejado). Su superior le envió a ver a su jefe mutuo, el cual, para sorpresa de Welch, no le despidió. Escuchó la explicación de Welch y le advirtió que no volviese a ocurrir. Años más tarde Welch se sintió como un villano cuando se publicaba en primera página del periódico Wall Street Journal el escándalo Kidder Peabody. Además de publicidad negativa, el propio Welch y otros empleados de GE fueron ridiculizados y tachados de “criminales”. “Tu carrera no siempre es lineal”, decía. “Pero lo importante es ser capaz de levantarte y volver a la lucha”.

 
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
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RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
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SANTIAGO,CHILE

JACK WELCH: EL GATO GALES

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Gato galés
12 de abril de 2005
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Una conversación con Gato galés

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ALTAVOZ:
Gato galés
Presidente y CEO anteriores
Corporación de general electric


SOBRE LA CONFERENCIA:
Cuando Gato galés era encargado joven, él sopló la azotea de una de las fábricas de general electric en un accidente químico. Convocado a una compañía VP, a la comodidad recibida galesa más bien que a palabras ásperas y a un resbalón rosado. Este episodio probó seminal a la filosofía galesa y a la carrera corporativa subsecuente, y servicios como una de muchas lecciones sustanciales que él ofrece en una conversación animada en MIT Sloan. “A partir de ese día adelante, nunca berated a cualquiera cuando estaban abajo,” digo galés. Otras lecciones aprendieron a partir de su vida en GE: Nunca emplear a gente (o adquirir a otras compañías) que cultura corporativa no empareja tus el propios. “No importa cómo es bueno los números miran, cultivar las materias tanto como perfil financiero.” Él aboga evaluaciones frecuentes del empleado -- él dio a sus propias cabezas de la división cuatro revisiones al año. “Nunca dar a cualquier persona un aumento (o la opción común o prima) sin una hoja pequeña del papel encendido como de bien hicieron o cómo pueden mejorar,” dice galés. Él admite que algunas de sus ideas del personal hacen a gente incómoda: particularmente, su noción que el 10% de empleados nunca tendrán éxito, y se debe demostrar la puerta tan expeditivo como sea posible. “Tienes que creer que el equipo a que los campos los mejores jugadores ganan. Si dices a diez inferiores donde están parada, eso es hora de buscar el algo más, que se considera gerencia cruel.” Pero, dice galés, es lejos más cruel dejó caída de la gente encendido y entonces conseguir el corte más adelante en sus carreras cuando él es menos probable encontrar el otro trabajo. Su último consejo a desear - ser encargados: “Errar en el lado del en negrilla. … Los oscilaciones de la toma, tienen diversión.”

SOBRE EL ALTAVOZ:
Gato galés recibió un B.S. en la ingeniería química de la universidad de Massachusetts en 1957, y su M.S. y Ph.D. en la ingeniería química de la universidad de Illinois. Él ensambló general electric en 1960 como ingeniero menor.

Él hizo vice presidente de GE en 1972, vice presidente mayor en 1977, vice presidente en 1979 e hizo el presidente más joven y CEO de la corporación en 1981. Durante su arrendamiento de 20 años, el valor comercial de la compañía creció a partir de $12 mil millones a $280 mil millones. Lo conocían para eliminar burocrático y la burocracia.

Galés ha escrito dos libros, incluyendo Gato: Derecho de la tripa (2001), y de su más reciente, con la esposa Suzy galés, ganando (2005).

Bio galés en el Web site de GE
Cobertura de la escuela del MIT Sloan de la charla galesa

NOTAS SOBRE el VÍDEO (índice de Tiempo):
La longitud video es 56:39.

Decano Richard Schmalensee del MIT Sloan introduce galés.

En 2:21, Schmalensee y Alex D'Arbeloff, el presidente anterior del MIT Corporation, plantea preguntas iniciales a galés.

En 19:17, un Q&A más general comienza.


 

 
  Gato galés es el autor de ganar
HarperBusiness 2005
El ganar de Gato Welch con Suzy galés
 

La información en esta página era exacta en fecha el día que el vídeo fue agregado al mundo del MIT. Este vídeo fue agregado al mundo del MIT en 2005-04-25.

 

JACK WELCH EN FORTUNE.

Rasgado encima del playbook galés de Gato
La sigma seises principal era una vez que undisputed autoridad en la gerencia. Pero la fortuna está encontrando que CEOs elegante de hoy está siguiendo un diverso sistema de reglas.
Por Betsy Morris, escritor del mayor de la fortuna

NUEVA YORK (fortuna) -- Érase una vez, había una ruta al éxito en el cual América corporativa convino. Pero en paisaje rápido-que cambia de hoy, ese viejo fórmula está consiguiendo cansado.

   
  Nuevas reglas contra Viejas reglas
1 Ágil es el mejor; siendo mordedura grande de la poder tú.   Los perros grandes poseen la calle.
2 Encontrar un lugar, crear algo nuevo. Ser no 1 o no 2 en tu mercado.
3 El cliente es rey. Regla de los accionistas.
4 Mirar hacia fuera, no pulg. Ser inclinación y medio.
5 Emplear a gente apasionada. Alinear a tus jugadores; ir con las a.
6 Emplear a CEO valeroso. Emplear a CEO carismático.
7 Admirar mi alma. Admirar mi fuerza.

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¿Piensas las reglas en el negocio tener cambiante? (Compartir tus pensamientos aquí)
El neutrón Gato dice lo que él piensa de las nuevas reglas. (más)

Ahora igualar, casi cinco años después de tu retiro de general electric (cartas), comandos galeses de Gato el proyector.

Él sigue siendo el energía-almorzar, todavía haciendo las columnas del chisme, aún la encarnación carismática del CEO de la estrella. Sus libros son bestsellers automáticos.

Más que cualquier otra sola figura, él está parado como modelo no apenas para poder- ejecutivo americano pero para una manera de hacer el negocio que restableció la corporación de los E.E.U.U. en los años 80 y dominó el paisaje económico del mundo por un siglo cuarto.

Intento justo para encontrar a un ejecutivo que no ha sido influenciado por sus enseñanzas. Qué vino ser sabida pues las reglas de Gato son ahora el equivalente del negocio de la escritura santa, la sabiduría de la roca de fondo que ha estado abierta a la interpretación, quizás, pero no conflicto.

Pero el tiempo ha venido: América corporativa necesita un nuevo playbook. Los líderes de negocio de los E.E.U.U. de los revestimientos del desafío son mayor que siempre antes, con todo tienen menos control que siempre - y menos seguridad en el empleo. La volatilidad de los mercados es tan imprevisible, la presión de cerca los fondos y los inversionistas de la privado-equidad tan implacables, la competición de China y la India tan intensa, que los decretos del pasado están comenzando a sentirse anticuados.

En las habitaciones ejecutivas a través del país, una revisión dramática es en curso sobre asunciones fundamentales que galés definida y su era. ¿Es un énfasis en la cuota de mercado realmente el directorio primero? ¿Es el precio común a corto plazo de una compañía - y las ganancias por la parte trimestrales que la conducen - realmente la mejor medida del éxito de un CEO? ¿De qué maneras está manejando a una compañía a por favor el malo de Wall Street para la competitividad a largo plazo?

Gato galés, innecesario decir, no está teniendo ninguno de él. Cuando la FORTUNA cogió para arriba con él recientemente, él era tan confidente y abierto como siempre. “Estoy preparado perfectamente para cambiar,” dice galés (quién co-escribe una columna en la semana con su esposa, Suzy del negocio). “Cambiar es grande.” Pero, él afirma, él no ve ninguna razón de mover hacia atrás lejos de los principios por los cuales él y la otra estrella CEOs tienen gusto de Roberto Goizueta de Coca-Cola (cartas) manejado.

Si está aplicado correctamente, galés afirma, sus reglas puede trabajar por siempre.

Apesadumbrado, Gato, sino nosotros no comprarlo. Las prácticas que trajeron galés, Goizueta, y otros tal éxito fueron desarrollados para luchar los problemas específicos a una época y a un lugar en historia. Y trabajaron. Nadie preguntas hoy que la burocracia hinchada puede matar a un negocio. Nadie se olvida del accionista - lejos de él. Con todo esas amenazas han retrocedido. Y han sido substituidas por nuevos. El riesgo que ahora hacemos frente está aplicando viejas soluciones a los nuevos problemas.

A principios de, galés discutido que los negocios que se retrasan - ésos no no 1 o no 2 en sus mercados - deban ser fijos, vendido, o cerrado. En un discurso 1981 titulado “crecimiento rápidamente en una economía del Lento-Crecimiento,” él anunció que GE toleraría no más unidades del lowmargin y del bajo-crecimiento.

GE, él dijo a analistas en el hotel de Pierre en Nueva York, “será la locomotora que tiraba del PIB, no el caboose que lo seguía.” Tanto como cualquier otro solo acontecimiento, las palabras galesas marcó el amanecer del movimiento del accionista-valor. Y GE se convirtió en eventual su estrella. Ninguna pregunta que era jefe galés. Su tarjeta del informe: el precio común. Su meta: crecimiento constante de las ganancias.

Como su estrategia despiadadamente eficiente wrenched GE en el alto rendimiento, la acción de la compañía sacada. Pronto virtualmente todo dicho galés se convirtió en evangelio - a menudo al extremo. Cuando es galesa la sigma abrazada seises, el programa comenzó a proliferar por todas partes América corporativa.

Él habló de ser el el más magro y más malo y bajo-coste, y América corporativa salió de su hacha. Galés abogado alineando a tus jugadores y escardando hacia fuera tus departamentos más débiles, y de la hora dio vuelta a darvinista. Mientras que se encendió el tiempo, el mantra del valor del accionista adquirió una vida sus el propios.

Animado encendido por académico, consultar las firmas y los inversionistas, cada vez más las compañías intentados para desafiar historia (y su propia realidad) para sostener crecimiento y para deslumbrar Wall Street como galés hacía. La contabilidad trampea, mania de la adquisición, thievery absoluto - los ejecutivos fueron al agua.

“Se convirtió todo sobre “hombres verdaderos hace sus números,” “dice a un CEO. “Cuáles eran nosotros que pensaban?”

Esto, dice Rakesh Khurana de la escuela de negocio de Harvard, es la herencia de las viejas reglas. El manejo crear a accionista que el valor se convirtió en ganancias manejadas se convirtió en cuarto de manejo a cuartear por favor a la calle. “Que significó una malinversión en el futuro,” dice Khurana, autor de “buscar para a un salvador corporativo.”

“Era una revocación dramática de todo que hizo capitalismo fuerte y la envidia del resto del mundo: la buena voluntad de un CEO de renunciar dividendos y de hacer una inversión que no sería observada hasta uno o dos CEOs abajo del camino.” Ahora, él cree, “nosotros está en un punto de la bisagra del capitalismo americano.”

Hay otro modelo. En orden impresionantemente corta, la estrella de roca del negocio es no más el individuo encima de la FORTUNA 500 (hoy Rex Tillerson en ExxonMobil (las cartas)), solamente el mismo individuo que esos tipos de la FORTUNA 500 amaban para poner en ridículo: Trabajos de Steve en Apple (cartas).

La hazaña más grande de la década no está haciendo que el elefante baila, como Lou Gerstner famoso hizo en IBM, pero está inventando el iPod y está transformando una industria. Dell (cartas) volteó espectacularmente Compaq y Hewlett-Packard, con todo pocas compañías grandes prestaron cerca bastante atención para considerar que las nuevas tecnologías y los modelos del negocio negaban la energía de economías a escala de maneras innumerables. Nadie ha probado eso más que Google (cartas).

Con todo en los pasillos de la energía corporativa, las viejas reglas continúan echando outsized la sombra. Mucho CEOs está siguiendo un playbook que, en el mejor de los casos, se ha torcido por tiempo.

“Cómo piensas de valor del accionista del edificio cuando los muchos de gente son el ir realmente justo a llevar a cabo la parte para el momento?” dice a Jim Collins, profesor anterior de la escuela de negocio de Stanford y el autor de “bueno a grande” y “construido al último.” “La idea de maximizar valor del accionista es una idea extraña cuando [muchos accionistas] están realmente las aletas de la parte. Eso es un cambio verdadero. Eso hace la noción de construir a una gran compañía más difícil.”

Eso no significa que todo sobre era galesa es incorrecto. De hecho, lo nombramos “encargado del siglo” en 1999. Estaba él en GE hoy, él puede ser que mane esté al frente de la onda actual de la revisión, como su sucesor, Jeffrey Immelt, está seguramente. No obstante, de la manera de todas las buenas analogías, debemos comenzar rasgándose abajo del viejo de modo que poder realmente abrirnos en algo diferente.

En ese alcohol, entonces, aquí están siete viejas reglas que defectos han llegado a ser evidentes y siete reemplazos que apuntan en la dirección de un nuevo modelo para el éxito. Algunas de las viejas reglas son inspiradas directamente por enseñanzas galesas; otros no son.

No puedes convenir con todas nuestras conclusiones (galesas no ciertamente). Damos la bienvenida al discusión. Cuál es el más importante es conseguir la discusión comenzada.

Después: VIEJA REGLA: LOS PERROS GRANDES POSEEN LA CALLE. NUEVA REGLA: ÁGIL ES EL MEJOR; SIENDO MORDEDURA GRANDE DE LA PODER TÚ.

Charla detrás en un foro en línea

ASOCIADO Patricia Neering del REPORTERO Tapa de la página

 

RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
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