| LOBBY  El inesperado veto de la autoridad chilena a la fusión de D&S y FalabellaCuando D&S, la principal cadena de supermercados de Chile con fuerte participación en el negocio financiero e inmobiliario del país, y Falabella, cadena local de tiendas de venta por departamentos, también presente en el sector financiero, de supermercados, inmobiliario y de tiendas de mejoramiento para el hogar, anunciaron a bombo y platillo sus planes de fusionarse en un solo conglomerado, nunca sospecharon el capítulo que escribirían en la historia del retail chileno.
La expectativa de una fusión entre ambos jugadores inmediatamente disparó las acciones de estas compañías en las jornadas posteriores al anuncio realizado el 17 de mayo de 2007, ya que esta alianza estratégica daría origen al segundo grupo minorista más poderoso de la región, por detrás de Wal-Mart de México, con un valor de mercado superior a los 15 mil millones de dólares.
La consulta de fusión ante el TDLC En junio de ese año, los dos retailers formalizaron su consulta de integración ante el Tribunal de Defensa de
La eficiencia alcanzada por Falabella, a través de su oferta de tarjetas de crédito para consumo, sumado al know how de D&S en el negocio de los supermercados, gatillarían sinergias de costo y economías de escala, "y todas estas ganancias en eficiencia generarían un ahorro privado que también sería una ganancia social", argumenta el estudio "Análisis Económico Fusión D&S y Falabella", desarrollado por Fernando Coloma, Juan Pablo Montero y Jorge Tarziján, todos profesores del Instituto de Economía de
La investigación también explica que la alianza brindaría al nuevo conglomerado mayores posibilidades de internacionalización. "Una mayor capacidad de internacionalización, y la obtención de mejores resultados producto de esta estrategia, redundaría en beneficios no sólo para los consumidores extranjeros y los dueños de la firma fusionada, sino que también para algunos proveedores nacionales, quienes verían incrementadas sus ventas debido a la mayor demanda por sus productos fruto de esta internacionalización", destaca el informe de los académicos.
Así, y mientras los jugadores trazaban sus próximos planes de expansión, éstos además se preocuparon de aportar documentos al TDLC, donde exponían cómo la asociación repercutiría favorablemente en el bolsillo de los consumidores locales.
El inesperado desenlace Pero todos estos esfuerzos se vinieron abajo el pasado 31 de enero. Ante la mirada atónita de D&S y Falabella, el tribunal fichó con un categórico "no" su solicitud de fusión, siendo ésta la primera vez que el organismo rechazaba una unión empresarial. Al mismo tiempo, las acciones de ambas firmas se desplomaban y los consumidores de la escena local se levantaban para aplaudir la medida.
Miguel Mendoza, profesor de
La integración entre D&S y Falabella le habría significado al nuevo grupo una participación aproximada del 22%, dejando a su competidor más cercano, Cencosud, con una participación del 12%. Sin duda, esto fue lo que motivó al tribunal a dictaminar que "la materialización de la fusión produciría un enorme cambio en la estructura del mercado, creándose una empresa que sería el actor dominante en el retail integrado y en prácticamente todos sus segmentos (tiendas por departamentos, mejoramiento del hogar, supermercados, negocio inmobiliario y negocio financiero asociado)". De igual forma, el ente regulador estableció que las altas barreras de entrada harían poco probable el ingreso de un nuevo operador capaz de competir en un plazo razonable, "afectando las decisiones de consumo de los chilenos, con efectos perjudiciales -en términos de bienestar- en los precios, la cantidad y la calidad de los productos transados", esgrime el informe publicado por el TDLC.
Resguardando la libre competencia A juicio de Franco Parisi, profesor de
El académico descarta la posibilidad de que a futuro el tribunal determine cuotas de expansión en zonas donde estos grandes jugadores tienen una importante presencia, ya que ello implicaría "legislar mirando el pasado". Tras el fallo surgió una alta cuota de suspenso en el sector, dado que la mayoría de los actores consideraron que el dictamen del TDLC ha abierto la puerta para que éste proceda a reordenar el escenario.
En cambio, Franco Parisi enfatiza que "la resolución tomada es un reflejo de la preocupación del tribunal porque el actual estado de la competencia se mantenga".
Similar es la visión de Miguel Mendoza, quien coincide en que la premisa que sirvió de base para el dictamen del tribunal fue "si la fusión redundaría en una estructura de mercado realmente competitiva; si estas dos compañías -D&S y Falabella- iban a poder generar economías de escala que les permitiera operar con costes más bajos -, y si estos menores costes iban a beneficiar a los consumidores".
El académico añade que "aquí quedó demostrado que el norte que está guiando al ente regulador es velar porque el mercado funcione de la mejor forma posible, ofreciendo productos y servicios a precios competitivos que impacten positivamente en el grueso de los consumidores, y en ningún caso, proteger los intereses de un grupo específico".
Las lecciones a aprender Franco Parisi señala que a partir del veto impuesto por el tribunal, D&S y Falabella pueden extraer varias lecciones. "Las compañías que desean fusionarse, deben revisar de mejor forma la experiencia en el tema, especialmente la europea, identificando las medidas compensatorias para así cerrar la puerta a un rechazo, o bien, velar porque las medidas mitigadoras determinadas por
Considerando este partido de tenis, donde los jugadores tuvieron que enviar información al tribunal y a la fiscalía, y éstos a su vez replicaron solicitando más datos, Miguel Mendoza afirma que los operadores pueden recoger otra gran moraleja. "Definitivamente, faltó una estrategia de comunicación de parte de ambos retailers para llegar a todos los sectores del mercado y transmitir los objetivos y beneficios de la asociación. Si bien, los operadores entregaron datos y realizaron estudios previos que justificaban la operación, todos apuntaron en una sola dirección: hacia el TDLC y
El académico destaca que en términos de marketing, hoy las organizaciones están obligadas a realizar un proceso de comunicación que contemple a todos los públicos de interés que participan en una economía de mercado, además de los consumidores finales. "En el caso particular de estos jugadores, su estrategia de comunicación debió incluir a todo el sistema público, líderes de opinión, empleados, accionistas, inversionistas, proveedores, cúpulas políticas y comunidad civil. En síntesis, todos aquellos quienes se ven influidos por la empresa", sentencia.
Los próximos pasos de Falabella y D&S La luz roja impuesta por el tribunal obligó a los minoristas a dar un raudo giro a sus estrategias comerciales. En opinión de Franco Parisi, "Falabella es la que mejor sale parada después de este fallo, debido a que crecerá mediante su filial supermercadista Tottus, abriendo nuevos locales y complementado su negocio de propiedades comerciales".
En efecto, este jugador ahora está concentrado en la expansión de su cadena de supermercados y proyecta inaugurar 50 nuevas sucursales de Tottus, tanto en Chile como en Perú -mercado donde cuenta con una importante presencia desde 1995-, en el período 2008-2011, completando así un total de 80 locales. Dicho plan implicará una inversión de 2. 860 millones de dólares.
Los analistas de la industria definen esta táctica como una maniobra "lógica", debido a que en los sectores en los que actualmente participa Falabella -multitiendas, homecenter, centros comerciales- ha ganado liderazgo, mientras que en el segmento de los supermercados, aún puede seguir creciendo. Uno de los objetivos de Falabella al fusionarse con D&S era fortalecer su negocio de supermercados.
Franco Parisi subraya que "la integración del negocio del retail es la estrategia de desarrollo que ha seguido Falabella, la cual le ha traído mucho éxito", y el académico prevé que dicha fórmula continuará siendo la base de su negocio.
En cuanto a D&S, Franco Parisi explica que este jugador "ha estado en proceso de venta y/o fusiones desde mediados de
Cabe añadir que, durante 2007, D&S trabajó intensamente en la compra del grupo mexicano minorista Gigante, que finalmente fue adquirido por la también mexicana Soriana, por lo que expertos de la industria auguran que probablemente volverá a incursionar en México, incluyendo Perú. |
| Publicado el: 4/16/08 |
Saludos
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
www.Consultajuridicachile.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.biocombustibles.blogspot.com
Renato Sánchez 3586
teléfono: 5839786
e-mail rogofe47@mi.cl
Santiago-Chile
En los ámbitos empresariales, universitarios, gubernamentales, y en la sociedad en general es frecuente la mención de la necesidad de generar dirigentes visionarios, verdaderos líderes, que agreguen valor a sus respectivos ámbitos de acción, y que sean capaces de conducir y gestionar el cambio, construyendo horizontes, y liderando el rumbo de la organización.
El/la médico responsable de terapia intensiva en una importante organización de salud.
Menores niveles de rotación que en los altos ejecutivos.
Las cúpulas acceden a los Masters más sofisticados de prestigiosas Universidades. O participan en encuentros de alto nivel empresarial y académico. O la propia empresa, los hace rotar, para foguearlos, como responsables o cabezas de las principales áreas del negocio, tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Idiomas, viajes, capacidades para hablar en público y atender a la prensa, el desarrollo de actitudes especiales, acceso a otras culturas, etc., forman también parte del valioso paquete para formar un líder organizacional.
¿Alguna receta? Aquí va: Los mandos medios deben comprender el valor de lo tangible y de lo intangible. Saber cuantificar. Saber medir. Monetizar los efectos de su gestión. Desarrollar amplias habilidades en la gestión de los RRHH. Desarrollar habilidades para realizar presentaciones internas y externas que agreguen valor a la gestión global. Percibir el crecimiento de todo lo social, e involucrarse en la creación de Capital Social. Contribuir a la tarea universal de la Responsabilidad Social y Empresaria, y participar de la construcción y control de los indicadores que luego formarán parte del Balance Social. Mantener viva la sensación de control dentro de su sector. Desarrollar herramientas de control interno adaptables a las nuevas tecnologías. Comprender los grandes lineamientos macroeconómicos en los cuales se inserta la organización. Entender que "radio pasillo" existe y existirá mientras los humanos habitemos las organizaciones, y que en lugar de combatirla hay que incorporarla.
En estos momentos de dificultad y de posible subida del reempleo, algunos tendremos que reintentar la búsqueda de trabajo.